Андрей Парабеллум - Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей

Другой пример – длительные совещания. Когда я был вице-президентом одной из финансовых компаний, у нас еженедельно проходили совещания примерно по четыре часа.

Все их ненавидели, потому что вопросы, касающиеся непосредственно тебя, занимали буквально 20–30 минут, остальное время ты сидел и просто слушал.

Давайте посчитаем. Если на совещании присутствуют шесть человек со средней зарплатой, например, 80 000 рублей (у шефа, понятно, намного больше, а у самого младшего – меньше).

80 000 делим на 20 рабочих дней и получаем 4000 за рабочий день такого сотрудника, полдня – 2000 рублей. Умножаем на шесть человек – и выходит, что каждое совещание обходится в 12 000 рублей. Это не считая недополученной прибыли из-за простоя. Ведь значительная часть времени на совещании тратится непродуктивно.

Мы поговорили о стратегических расходах и расходах на обеспечение.

Главная задача – сделать так, чтобы стратегические расходы всегда были оплачены. Бояться их роста не надо. То, что напрямую влияет на доход, всегда оплачиваем.

При этом безжалостно урезаем нестратегические расходы.

Бывают случаи, которые неочевидны: непонятно, принесут они прибыль или нет, окупятся ли. Это особые случаи, здесь надо работать и учиться определять. Но во многих ситуациях перспектива окупаемости расходов вполне просчитываема.

Кроме того, руководителю нужно перестать гнаться за «понтами». Большой офис – часто возможность привести знакомых, открыть дверь ногой и сказать: «У меня большой, просторный офис, куча сотрудников что-то делают, солидная фирма». Это все ерунда!

Когда меня спрашивают: «Сколько у тебя сотрудников в фирме?», мне этот вопрос кажется странным. Почему бы не спросить: «Сколько у тебя клиентов?» или «Какой доход приносит твоя компания?» Совсем другое дело. А большой офис – только внешнее проявление.

Перестаньте гнаться за оболочкой, давайте работать над сутью!

В этом разделе мы поговорим о стратегии – как правильно снижать затраты. А после этого перейдем к конкретным тактикам и фишкам.

Маркетологи твердят, что самое главное – соответствовать требованиям клиентов. Мы работаем для них, клиенты – наше все. И это правильно.

Но подумайте, чего хочет клиент? Если мы будем максимально удовлетворять его требования, что произойдет?

Придется отдавать ему свои продукты и услуги бесплатно. Потому что клиент всегда хочет получить как можно дешевле и больше.

Таким образом, путь максимального удовлетворения требований клиентов ведет к банкротству. Настоящая цель – обеспечить те качества товара, за которые клиент готов платить. Одновременно с этим появляется возможность разумно уменьшить затраты.

Нужно убрать опции, которые клиент не желает оплачивать.

Например, если клиент не хочет оплачивать доставку, мы можем ее исключить, как и другие дополнительные услуги. Можем убрать дополнительную гарантию: если клиент что-то покупает и ему это не нужно, зачем закладывать данный пункт в стоимость продукта?

Дополнительную комплектацию и дополнительный сервис при необходимости – туда же. Например, техобслуживание товаров в течение трех месяцев или что-то еще.

Подумайте, какие дополнительные опции включает ваш товар или услуга? Как вы можете их сократить?

Гораздо лучше исключить их из стоимости товара и сделать дополнительными опциями, которые клиент может оплачивать по желанию. За счет этого вы получите дополнительные деньги.

Например, у вас есть круглосуточная служба поддержки, но клиентам она не очень-то и нужна. В ночное время звонков мало. Имеет смысл отказаться от этого, сократить расходы и пустить прибыль на удовлетворение требований, за которые клиент готов платить.

Скажем, если для покупателей на первом месте стоит цена, можно снизить ее, сократив дополнительные опции. За счет дополнительной прибыли, которую мы получили. Если для клиента важна скорость, например, чтобы ему в течение получаса доставили товар, – отлично! Уберем что-то еще, но доставим быстро.

Следующая стратегия – время. Часто оно тратится нещадно. И хотя все знают поговорку «Время – деньги», на практике ею руководствуются немногие. Опять же время надо делить на стратегическое и на обеспечение.