Андрей Парабеллум - Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей

Плату сначала назначаете за небольшой этап работ, а не за весь объем. Получается чуть дороже, зато будете работать с лучшими.

Это не тестирование, а первая часть большого проекта, который оплачивается отдельно.

Если говорить о фрилансерах или подрядчиках, есть проблема, которую мы упоминали: вы ставите срок 10 дней – девять дней ничего не делают, а на десятый ничего не успевают. Так часто бывает. Как с этим бороться?

Надо разделить работу на блоки с ежедневной отчетностью по задачам. Сначала требуете план – в какой день что должно быть сделано, потом получаете отчеты.

Другой вариант – отчетность в каждой контрольной точке.

Контроль необходим! Потому что вы будете часто сталкиваться с безответственными людьми.

Участники проекта могут принадлежать к разным отделам и иметь разных руководителей.

На время проекта необходим менеджер, которому подчиняются все люди. Естественно, руководителям подразделений это не очень нравится.

Что делать? Возможный вариант – сотрудник полдня работает в проекте и подчиняется менеджеру, а затем полдня работает в своем отделе и подчиняется руководителю.

Если возникло двойное подчинение, рано или поздно руководитель отдела не выдержит. Скажет: «Что за ерунда! Мне плевать на твой проект».

Поэтому есть другой подход – вовлечь всех руководителей. Пусть менеджер проекта дает задание руководителям отделов, а те

поручают задачи сотрудникам. Такое часто применяется, но это сложно реализовать. Появляются лишние звенья, мешающие работе.

Какой бы хороший план вы ни сделали, что-то обязательно пойдет не так. Нужно это учесть.

Ключевая задача – определить полномочия сотрудников.

Особенно это касается менеджера проекта. Он должен знать, что делать в нестандартных ситуациях.

Например, если появляются незапланированные расходы, вы можете отдать сотруднику такое распоряжение: «Суммы до тысячи долларов выписывать самостоятельно».

Менеджер должен отчитываться по ним, но без согласования с директором. А если расходы превышают установленное значение, необходимо согласование.

То же – с людьми. Если менеджеру понадобится дополнительный специалист, какие у него будут полномочия по привлечению сотрудника?

Самая большая проблема – человеческий фактор. Необходимо понимать, что при любой возможности люди не будут следовать вашему плану.

Какой бы договор вы ни подписали, если люди его нарушают, а вы ничего не делаете, контроль бесполезен. То же касается плана проекта: если вы написали план, а люди по нему не работают, в нем нет смысла.

Еще один закон управления: «Тот, кто делает, не должен контролировать». Если один сотрудник делает отчет, проверять его должен другой.

Отдел производства и отдел контроля – несмешиваемые вещи. Если они начинают дружить, значит, пора вводить другой

контроль. И чтобы контролировать, нужно разбираться в том, что проверяешь.

После сдачи проекта наведите порядок: верните людей на привычные места, закройте счета, вознаградите тех, кто этого заслуживает.

Далее – разбор полетов: что было сделано хорошо, что могло быть сделано лучше.

После того как проект сдан, смотрим, совпала ли реальность с нашим прогнозом. Высчитывайте коэффициенты, чтобы не промахнуться в следующем проекте.

После завершения проекта смотрим, сколько запланировали и реально потратили, отмечаем разницу и отклонения. Каждое критическое отклонение учитываем.

2 % – небольшое отклонение, 10 % – уже существенное.

Стройте такой план на каждый месяц. В дальнейшем вы сможете учитывать погрешности при планировании.

Средняя статистка по индустрии вам ничего не даст. Необходимо накапливать собственную статистику.

Есть закон Мэрфи: «Если что-то может пойти не так, оно пойдет не так». Но есть и обратная сторона: если заложен бюджет на риски, проблем будет меньше.

Все сводится к тому, знаем ли мы, как себя вести, когда происходит что-то не то.

Работники будут постоянно тестировать вас на слабые места: выходить за установленные рамки и смотреть, что получится. Как дети.

Необходимо заранее устанавливать рамки. Если человек выходит за них – предупреждение. Еще раз – штраф. Три раза подряд не понимает предупреждения – увольняете.