Андрей Парабеллум - Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей

Так вы можете видеть все составляющие проекта и их временные рамки. В примере мы отметили лишь некоторые из них.

Когда этапов много, диаграмма незаменима. Она позволяет увидеть весь проект на одном рисунке.

Более того, на диаграмме Ганта вы можете отмечать риски, ответственных лиц и другие важные вещи.

Как строить диаграмму?Самый просто способ – в Excel. Но лучше использовать специальные программы для планирования, например Microsoft Project.

Еще есть Openproj.org – простая бесплатная программа.

Если проект связан с извлечением прибыли, необходимо оценить его инвестиционную привлекательность. Есть три основных критерия:

✓ прибыль – сколько заработаем;

✓ доходность – сколько вложим и получим;

✓ срок окупаемости.

Если планируем проект с доходностью 10 %, лучше положить деньги в банк – через год они принесут столько же.

Прежде чем решить, стартовать ли проекту, сравните доходность и срок окупаемости с ничегонеделанием. Будет ли тот же эффект, если вы просто положите деньги в банк?

Бывает, доходность настолько мала, что при всех рисках, которые вы уберете, не имеет смысла запускать проект.

Вы сравниваете инвестиционную привлекательность с тем, что ничего не делаете, и с другими проектами, которые сможете запустить в это же время.

Обычно проект подразумевает наличие сметы. То есть вы должны учесть плановые затраты на персонал, технику, материалы.

Также необходим бюджет. Чем он отличается от сметы? Бюджет – это расходы, связанные со временем, а смета – просто расходы.

Сталкивались ли вы с кассовым разрывом? Например, вы знаете, что 20-го числа должно поступить много денег, но сегодня 18-е, и надо расплачиваться с поставщиками.

Чтобы такого не произошло, составляется бюджет. В нем расходы и доходы расписаны по времени.

Это важно, так как в реальных проектах платежи часто носят периодический характер. Точно так же хороший инвестор не будет вкладывать все деньги сразу. Выполнили фронт работ, получили результат – тогда новые деньги.

Планируйте платежи по времени, чтобы не получилось, что сегодня нужно платить поставщику, а деньги придут только через 10 дней.

В обычной жизни мы нередко пьем чай, смотрим фильм и еще успеваем разговаривать с друзьями – занимаемся разными делами параллельно. Если бы делали все последовательно, времени в сутках просто не хватило бы.

То же – с бизнес-проектами. Если есть возможность внедрять что-то параллельно, нужно это делать.

Например, вам необходимо проложить кабель под землей. Можно сделать так: сначала выкопали, потом уложили или распределить работы – одни копают, другие тянут. Тогда процессы можно запараллелить.

Оптимизация может касаться и просто лишней работы. Скажем, вы решили покрасить кинотеатр не в три слоя, а в два.

Надо держать в голове три вещи:

✓ затраты;

✓ сроки;

✓ объем работ.

И в центре этого треугольника – качество. Соответственно, оптимизируя одну из трех составляющих, вы влияете на качество.

Субподрядчик или фрилансер обычно говорит: «Это займет две недели – минимум». Он 13 дней ничего не будет делать, а на 14-й все выполнит. Но сделает не до конца, а будет говорить, что «почти готово». Чтобы так не случилось, надо требовать график работы: «Покажи, как ты будешь это делать». Просишь график и смотришь его: первый день копает, второй копает, дальше пусто и на 14-й день – укладка кабеля. Логичный вопрос: «А чем вы будете заниматься 10 дней?»

Следующий момент – оптимизация человеческих ресурсов. Необходимо соблюдать баланс: с одной стороны, не должно быть такого, что один человек пытается работать за десятерых, с другой – смешно, когда один человек копает яму, а пятеро стоят и смотрят.

Еще одна особенность – люди имеют тенденцию закладывать слишком большие сроки выполнения работ. Оценивайте их заранее и ограничивайте время.

Чем больше времени отведено, тем меньше его остается.

Иногда можно нанять более квалифицированную рабочую силу: кто-то копает за 10 дней, а эти – за шесть. Пусть за бо́льшие деньги, но делают быстрее.

Если задача крайне важна, а вы нанимаете аутсорсеров, с которыми не работали, есть отличный вариант: берете три команды и даете им одну и ту же задачу. Кто лучше справляется, с теми сотрудничаете дальше, поручаете весь проект.