Бернард Феррари - Умение слушать. Ключевой навык менеджера

Умение слушать подразумевает продуктивное и уважительное взаимодействие. Выше я привел много методик, которые помогут его развить. Но до сих пор предполагалось, что навыки слушать работают на вас лично. Однако вы обнаружите, что прогресс в умении слушать и в манере взаимодействовать с коллегами начинает благотворно сказываться на поведении окружающих, а также на культуре подразделения, которым вы управляете. Вот что сказал мне Кевин Шерер: «Когда я только заступил на новую должность, то полагал, что моя работа – отдавать распоряжения и добиваться результатов. Как же я заблуждался! Я понял, что моя настоящая задача – конструировать среду, позволяющую слушать и слышать». И он абсолютно прав. Если такой подход будет принят на всех уровнях организации, то он обеспечит высокий результат. Давайте рассмотрим, как при помощи развитого умения слушать вы могли бы изменить к лучшему корпоративную культуру вашей компании.

Задумайтесь, какая польза от улучшенных навыков слушать при личном общении. Если оба собеседника – хорошие слушатели, то их разговор будет продуктивнее. Они не оставят без внимания ни одного существенного факта и сумеют выявить все взгляды на обсуждаемый предмет. Это означает, что не придется тратить время, возвращаясь к одной и той же проблеме, а решения будут приниматься с учетом всей информации, с обоснованием и в надлежащие сроки.

Если умение слушать так благотворно влияет на межличностные отношения, представьте, какой эффект оно окажет на коммуникации более широкого масштаба. Я имею в виду нечто неизмеримо большее, чем возможность повысить отдачу и снизить потери времени от рабочих совещаний. В главе 10 я рассказывал про CEO, которого не устраивали характер взаимодействия и порядок принятия решений в компании финансовых услуг. Помните, как он поступил? Он учредил процедуру еженедельных телеконференций с руководителями всех отечественных и зарубежных подразделений с четкой повесткой и определенным набором требований к подготовке информации. Иными словами, он создал еженедельный форум, где руководители подразделений могли слушать друг друга. Этот форум позволил свести воедино многочисленные запланированные мероприятия отделений компании, разбросанных по разным уголкам мира. Он заострил фокус внимания всей команды и сплотил ее вокруг общей цели. А эффект, который оказало это нововведение на корпоративную культуру, сравним с устранением заторов в русле горного потока. Еженедельные телеконференции помогли учредить в компании методики, которые CEO считал полезными. Он требовал, чтобы все участники его команды тщательно готовили к каждому совещанию нужную информацию. А это приводило к повышению дисциплины при сборе данных о работе подчиненных. Повышенное внимание к качеству работы передавалось всем подразделениям компании, что позволило развить навыки целенаправленного слушания в масштабе организации.

Помните, что дисциплина в организации, а также ее следствия – эффективность и производительность – требуют общего понимания того, что намерения должны воплощаться в действия. Одно из самых забавных столкновений на эту тему я наблюдал на совещании у CEO компании, когда обсуждалась стратегия выхода на рынок. Команда топ-менеджеров была уже на грани принятия решения, когда одного из них осенила радикальная идея, которая меняла подход к разработке стратегии. Но он никак не мог сформулировать свою мысль. Объясняя суть, он переливал из пустого в порожнее, пытаясь на ходу оформить идею, которая еще не полностью сложилось у него в голове. Наконец, лидер команды перебил говорящего: «Джим, ну хватит фантазировать!» Все засмеялись, в том числе и автор «блестящей» идеи. Эта реплика спустила его с небес на землю. И он, и остальные участники команды, хорошо изучившие друг друга за долгое время совместной работы, понимали, что даже самая выдающаяся идея должна вести к конкретным действиям. Лидер команды нашел остроумный способ напомнить об этом. Я же сделал вывод, что если команда привыкла обсуждать проблемы по существу, то ее участники инстинктивно чувствуют момент, когда надо остановиться. Они понимают: каждый разговор должен вести к действию. В рамках такой культуры руководитель всегда может заявить, что обсуждение прекращается, не рискуя оскорбить присутствующих.