Бернард Феррари - Умение слушать. Ключевой навык менеджера

Решение принималось мучительно, особенно моего клиента беспокоили сроки. Наконец, было предложено отложить вопрос на некоторое время и установить срок, когда компания примет окончательное решение о целесообразности вывода более дешевого продукта на внутренний рынок. В итоге компания решилась предложить отечественному рынку более дешевый аналог ведущего продукта и по-прежнему активно двигаться вперед, опережая конкурентов. Чем закончится эта история? Рано судить, но возможность повременить с решением мог дать лишь упорядоченный процесс, информацию для которого удалось получить при помощи умения слушать сигналы рынка. Дело в том, что эта компания поддерживала тесный контакт с клиентами и поставщиками, а обе эти группы могли поделиться ценными сведениями, которые содержали подсказки, позволявшие отслеживать планы конкурентов. Компания тщательно проверила через клиентов, может ли более дешевый вариант повлиять на их стандартное отношение к закупкам и характер использования продукта. Выяснилось, что это действительно способствовало бы увеличению объема закупок и, следовательно, расширению рынка.

Полезно анализировать самые разные подходы и исторические примеры и, объединив их, получить образец того, как они сработали бы на практике. Предположим, вы отвечаете за строительный проект (например, общественное здание) на самых ранних стадиях проектирования. В определенном смысле архитектура занимает уникальное положение на стыке эстетики и пользы.

На первой стадии процесса вы выслушиваете мнения всех участников, собираете информацию, чтобы заполнить ящички с ярлыками «Миссия», «План», «Команда» и т. д. Вы задаете вопросы, позволяющие установить, каковы приоритетные функции здания, обязательства по отношению к заинтересованным сторонам, ожидаемые потоки посетителей, как все это затронет местное сообщество, насколько проект приемлем для тех, кто живет по соседству, и адаптируем ли он к их запросам. Одним словом, вы выясняете все, что следует иметь в виду в ходе проектирования, строительства и эксплуатации здания.

На следующем этапе вы начинаете складывать из важных фрагментов информации как можно больше различных комбинаций. То есть вы конвертируете широкий спектр вводных данных в ограниченный круг результатов. Поскольку это общественное здание многоцелевого назначения, значит, одних только разновидностей его использования может набраться огромное количество. Далее обсуждаются дизайн и материалы, причем каждое решение может повлиять на использование, удобство, безопасность и срок эксплуатации здания. Архитекторы будут по-разному комбинировать фрагменты здания, пробуя десятки, даже сотни возможных вариантов. При этом очередной результат либо покажет, почему от некоторых компонентов следует отказаться, либо откроет ряд новых возможностей. Человечество прошло долгий путь от выполненных вручную чертежей средневековья и эпохи Возрождения до современных компьютерных программ, которые позволяют менять целый ряд элементов проекта одним нажатием клавиши.

По окончании этого процесса у вас останется несколько (возможно, всего два) вариантов – законченные детализированные предложения, каждое из которых удовлетворяет требованиям проекта. Эти версии можно выставить для сравнения. И помните: в этом случае окончательное решение не сводится к дилемме «или-или». Согласно принципу сопоставления любой из вариантов обладает набором достоинств, так что окончательный выбор может подразумевать заимствование удачных элементов от каждого из них.

Невозможно объяснить, в какой момент хорошее умение слушать трансформируется в более верные суждения. Но я все же попытался объяснить, как встроить развитые навыки слушать в действенный процесс, который позволит оценивать варианты выбора, взвешивать риски и принимать обоснованные решения, учитывающие всю полноту информации. Мы обсудили, как ее слушать, зондировать, собирать и сортировать для хранения, то есть определили способы заполнения тренированной памяти, позволяющие ориентироваться в содержимом индивидуальной воображаемой картотеки. И хотя нет пошаговой инструкции, которая научила бы, как перевести эту базу знаний в более совершенный процесс мышления, могу ручаться: если вы не дойдете хотя бы до этого уровня, то у вас останется мало шансов на успех.

Гарвардский профессор Клейтон Кристенсен напоминает, что главная обязанность каждого лидера организации – генерировать новшества, и что этот навык надо оттачивать путем непрерывной практики. Далее Кристенсен утверждает, что «самый важный навык, который следует практиковать, – это расспрашивание». А мы уже знаем, что умение правильно спрашивать – это первая предпосылка для хорошего умения слушать. Кристенсен рекомендует лидерам непрерывно задавать вопросы «почему?» и «почему бы не…?». «Задавайте вопросы, которые одновременно и накладывают, и снимают ограничения, – пишет Кристенсен. – Это позволит взглянуть на проблему по-новому».