Лариса Шалагинова - Самоменеджмент. Практическое руководство

Выслушав ваших сотрудников, сделайте шаги к изменению политики и позиций в вашей организации. Пусть ваша новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

7. Управляйте изменениями.

Принять политику — это одно, а совсем другое — применить ее. Если немотивируемость уже укрепилась, вам потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека — сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал. Если вы:

• просто инструктируете, а ваша речь является монологом — вы игнорируете надежды, страхи и ожидания вашего штата;

• пытаетесь убедить людей — даже ваши самые убедительные аргументы не будут действовать долго, если вы не будете их обсуждать с людьми;

• советуете — будет очевидно, что вы все уже решили заранее;

• ищете единомышленников, чтобы поделиться с ними проблемой и принять общее решение в поддержку перемен, — вы можете наряду с естественно происходящей адаптацией и компромиссами начать ожидать обязательств и собственничества.

8. Поймите предпочтения ваших подчиненных в обучении.

Перемены немыслимы без обучения. Известные британские психологи, занимающиеся вопросами психологии обучения взрослых, а также повышения эффективности на рабочем месте, Питер Хани и Алан Мамфорд в своей «Инструкции по изучению стилей» (1992) определили четыре основных стиля обучения:

• активисты: любят принимать участие во всем новом; не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными;

• теоретики: любят рассуждать теоретически; не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;

• мыслители: любят посидеть и все обдумать; не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений;

• прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой; лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике.

По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, ваши люди будут все лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения общей цели.

9. Обеспечьте обратную связь.

Обратная связь — один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не заставляйте людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментируйте события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.

Чтобы убедить ваш штат, что пришло время перемен — поступайте следующим образом:

• признайте, что не можете ответить на все вопросы;

• уделите время, чтобы узнать, как можно заслужить доверие подчиненных;

• ведите, вдохновляйте и помогайте сотрудникам — не заставляйте их силой что-то делать;

Руководитель организации всегда несет ответственность за более широкий круг задач, чем тот, с которыми он мог бы справиться самостоятельно. Вследствие этого он неизбежно сталкивается с необходимостью передавать часть полномочий своим подчиненным. Не случайно считается, что эффективность и успешность руководителя определяется его умением организовать коллективную работу.

В последние десятилетия расширилась практика делегирования полномочий. Делегирование полномочий — процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передается руководителем на более низкий уровень организационной культуры.

Делегирование полномочий выполняет в организации ряд функций:

✓ это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что организация внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой — удовлетворяют свои потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса;

✓ это эффективный способ повышения потенциала сотрудников в других сферах организационной деятельности;

✓ это возможность контролировать выполнение всех работ в подразделении, не затрачивая дополнительного времени, и возможность подчиненных овладевать навыками самостоятельных действий.

После принятия решения о делегировании полномочий и выбора сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с одновременным наделением правами. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями, а также четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Вы сделаете этот процесс более эффективным, если будете следовать проверенным принципам.