Маршалл Голдсмит - Mojo. Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли

Это не цинизм. Вспомните, когда в последний раз кто-то хотел понять ваши мотивы. Приняли ли вы это к сведению или разозлились и решили поругаться?

Помните об этом всякий раз, когда хотите сердито спросить: «Зачем вы это сделали?» Почти во всех случаях отрицательные нотки воспринимаются враждебно. Поскольку мы не всегда можем доказать чью-либо злонамеренность, то и бесполезный спор никогда выиграть не сможем. Если у другого человека действительно были плохие намерения, он никогда не признается в этом в публичном споре. Если же у него не было плохих намерений, то его обидят ваши безосновательные реплики. Чего вы добьетесь в любом из этих вариантов? Ничего. А что вы потеряете? Моджо.

Репортер из Chicag– Tribune однажды спросил меня: когда менеджеры больше оскорбляют подчиненных – сейчас или в прошлом? (Вполне логичный вопрос, когда речь идет о поведении руководителей.)

«Вы серьезно? – переспросил я. – Не так давно у нас была Гражданская война, потому что половина американцев думали, что рабство – это хорошо. Если это не оскорбительно, то тогда что? У нас была потогонная система труда. Всего 30 лет назад американский менеджер мог что угодно наговорить подчиненному и ему все сходило с рук».

Мы прошли длинный путь. Большинство крупных компаний сегодня верит в наличие у сотрудников «неотъемлемых прав». У нас есть право на уважительное к нам отношение, право на то, чтобы к нам относились по делам нашим, а не по благородству происхождения. Для женщин, например, предусмотрено право на равную с мужчинами оплату. Когда возникает неравенство такого рода, то его вполне уместно обсудить.

Но всегда появляются какие-нибудь мелочи. То сослуживец получает повышение, на которое рассчитывали вы, то босс выдает огромную премию конкурирующему отделу, а не вам, то другие отделы расширяют штаты, а вам не дают сотрудника, которого вам так не хватает. Именно такие вещи заставляют нас кричать: «Так не честно!» (Как будто мы снова стали детьми и жалуемся, что младшему на день рождения достались подарки лучше, чем мы получали в таком же возрасте.)

Все подобные моменты похожи тем, что принимается решение, с которым вы не согласны. Хуже того, мы считаем, что нам дали недостаточно аргументированное объяснение, и не перестаем задавать одни и те же вопросы, что само по себе похоже на спор. И даже когда мы получаем необходимые объяснения, мы их не приемлем.

Предположим, вы один из трех человек, прошедших отбор и претендующих на определенное место. Все трое достаточно квалифицированны, импозантны, милы и готовы отвечать всем требованиям босса к новичку. Вы знаете, что двоих постигнет разочарование, поскольку нужен только один. Больше всего людей расстраивает именно конец такого сценария. При равных условиях разница между претендентами становится все менее заметной, и однажды вы ее вообще перестаете видеть (т. е. для вас возникает ощущение нечестности). Вы можете думать, что вас не приняли, потому что ваша мать и босс ходили в разные школы или потому что вы и босс болеете за разные бейсбольные команды. Вам может даже показаться, что вас не приняли, потому что вы выглядите моложе своих лет. Что бы вам потом ни говорили, это вас никогда не устроит. Решение принимает начальство. Это не значит, что оно всегда право, или справедливо, или озабочено тем, чтобы нас не обидеть. Это лишь означает, что решения принимают другие люди, а не мы. Спор по поводу такой несправедливости не изменит результата, а лишь покажет, что мы еще не повзрослели.

Авторитетные люди похожи на хороших специалистов по продажам. Когда клиенты не покупают, они не сетуют и не возлагают вину на покупателей. Они стараются извлечь из этого урок и в следующий раз работать лучше. Авторитетные люди стараются не потерять моджо. Люди, не имеющие авторитета, моджо теряют.

Как бы мы ни спорили, во всех четырех случаях произойдет одно и то же: мы не вольны изменить результат. Мы не можем помочь ни своей организации, ни своим семьям. Мы не можем помочь себе. Мы лишь снижаем наше моджо.

Возвращаясь в 2008 г. из командировки домой, я решил поужинать со своей старой знакомой Джоэйни. Она сетовала на то, что у ее отца, которого звали Боб, была одна жизнь, а у ее сына Джареда – совсем другая.

«Моему отцу не нравилась его работа, – рассказывала она, – он никогда не перерабатывал, любил бюллетенить и делал ровно столько, сколько нужно, чтобы его не выгнали с работы. Он трудился на заводе и, как все почасовики, находился под защитой профсоюза. У него не было ни профессии, ни образования, никогда в жизни он не посещал вечернюю школу, поскольку не испытывал в этом никакой необходимости. Он считал, что если его однажды наняли, то в этой должности можно проработать до пенсии. И он был прав.