Маршалл Голдсмит - Mojo. Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли

3. Чем эти события походят друг на друга, если, конечно, совпадения присутствуют?

4. Можете ли вы назвать свое личное качество, которое делает эти моменты схожими? Например, вы называете два больших момента, когда делали все возможное, чтобы помочь коллеге советом. Такое поведение можно определить как «благородство», и оно укладывается в репутацию благородного человека.

5. По десятибалльной системе оцените, насколько сослуживцы знакомы с вашими большими моментами.

6. По десятибалльной системе определите, насколько ваши сослуживцы согласны с личными качествами, выявленными при ответе на вопрос № 4.

7. Назовите шесть плохих личных моментов за последние 12 месяцев.

8. Что делает эти моменты плохими ?

9. Что они имеют между собой общего?

10. Можете ли вы определить свои личные качества, которые лежат в основе этих моментов? Можете ли вы их назвать? Например, если два плохих момента включают в себя эпизоды, когда вы теряли самообладание, то такое качество можно назвать «вспыльчивость».

11. Используя десятибалльную систему, оцените, в какой степени плохие моменты известны людям, работающим с вами.

12. Используя десятибалльную систему, оцените, насколько ваши сослуживцы согласны с вашими личными качествами, выявленными при ответе на вопрос № 10.

13. Ответы на какие вопросы, № 4 или № 10, вероятнее всего, лежат в основе вашей репутации? Или и те и другие?

Я задаю эти вопросы своему другу Патрику, который является финансовым менеджером. Его работа проста – зарабатывать деньги клиентам. Он верен своему долгу и ничего не хочет знать, кроме работы. Он чувствует большую ответственность перед клиентами. К возможности потери денег он относится, как к ночному кошмару. Другими словами, даже не прибегая к конкретным цифрам, показывающими рост или падение стоимости клиентских портфелей, Патрик всегда знает результаты своего труда.

В качестве своих больших моментов он привел шесть примеров зарабатывания денег для клиентов и назвал их «решением задач». В качестве шести плохих моментов Патрик назвал те, когда ему не удавалось уделять клиентам столько внимания, сколько они заслуживали. Такие моменты он назвал «пропавшими без вести» и, отвечая на вопрос № 13, поставил их по значению выше, чем «решение задач».

Когда я ознакомил десяток клиентов с мнением о Патрике, те подтвердили, что «он умеет решать задачи». Они считали, что именно это определяет его репутацию. Для них не имели значения события, которые он обозначил как «пропавшие без вести». Более того, они были полностью довольны тем вниманием, которое получали, и считали, что не нуждаются ни в большем, ни в меньшем.

Я понимаю, что это редкий, нехарактерный пример, но привел его для того, чтобы показать, что даже если, как в случае с Патриком, работа делается правильно и люди это понимают, то мы можем не иметь ни малейшего представления о своей репутации. Возможно, мы, как Патрик, под давлением ответственности стремимся к совершенству, недооцениваем наши достижения и переоцениваем масштаб наших плохих моментов. Обратное тоже вполне возможно.

Как бы там ни было, но такой вопросник является очень полезным инструментом. Отвечая на эти вопросы, вы, вероятно, впервые задумаетесь над тем, что формирует вашу репутацию. Если вы попросите своих сослуживцев прокомментировать ваши ответы (а я настойчиво рекомендую это делать), вас может неприятно удивить разница между тем, каким вы видите себя и каким вас видят окружающие. До тех пор пока вы не проведете такой тест, вы можете не иметь ни малейшего представления о том, какая у вас репутация.

Я не включил в анкету последний вопрос: что вы собираетесь делать со своей репутацией? Оказывается, репутация – дело далеко не простое.

Правда в том, что репутация не возникает одномоментно. Но как репутация не может возникнуть из одного события , так и одного действия по коррекции репутации недостаточно, чтобы ее исправить. Нам необходима серия последовательных, схожих между собой действий, чтобы начать создавать репутацию заново.

Задача эта вполне выполнима, но требует проницательности, а главное – дисциплины.

Когда я начинаю индивидуальные занятия с отдельными клиентами по изменению их поведения, то они хотят сразу же получить результаты. Если, скажем, проблема в том, что клиенты «спускают собак» на подчиненных, то им кажется, что они могут сразу отказаться от такой практики, а их подчиненные мгновенно сумеют это оценить. Однако такого не бывает. Я не устаю напоминать, что если отрицательное впечатление создается у людей по прошествии определенного количества месяцев или даже лет, то для того, чтобы подчиненные изменили свое мнение о начальнике, времени требуется не меньше.