Барри Пирсон - MBA в кармане - Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

• объем продаж, нереализованных вследствие неспособности быстро выполнить заказ;

• возможности использования услуг специализированных фирм, позволяющих сократить издержки по сравнению с выполнением этих функций персоналом компании, например управление автомобильным парком, питание персонала, управление пенсионным фондом, уборка, транспортировка, составление налоговых деклараций и т. д.;

• уровень затрат на исследования и разработки и полученные результаты;

• уровень ротации кадров.

Цель оценки – определить:

• имеющиеся в рамках существующего бизнеса возможности, которые следует использовать;

• перспективные рыночные «ниши», которые можно создать на основе существующего бизнеса;

• различные рыночные сегменты и страны, где следует начать продвижение своих товаров/услуг;

• возможность или необходимость выборочного изменения цен;

• необходимость установления более высоких стандартов деятельности и сокращения затрат.

Стратегические варианты

Качественный скачок в деятельности компании невозможен без выявления и оценки имеющихся стратегических вариантов развития. Движение по проторенной колее, которое ориентируется на небольшие вариации одной и той же темы, является врагом качественного скачка.

Необходимо выявить и оценить стратегические варианты развития как компании в целом, так и каждого крупного подразделения. Например, стратегические варианты котируемой компании могут включать:

• поглощение крупной иностранной компании с целью быстрого захвата значительной доли местного рынка;

• включение в биржевой листинг одной или более стран, где у компании имеется значительный бизнес;

• проведение отдельной открытой эмиссии акций крупной дочерней компании при сохранении доли участия, которая обеспечит более высокий показатель «цена/прибыль», чем в среднем по группе;

• перевод части принадлежащей компании недвижимости на баланс отдельной компании с ее последующим листингом на фондовой бирже;

• предотвращение возможности враждебного поглощения.

Стратегические варианты улучшения рыночной деятельности товарищества могут включать:

• приглашение на работу директора по маркетингу со стороны;

• назначение консультанта по связям с общественностью с целью освещения деятельности компании в газетах и журналах;

• проведение семинаров для существующих и потенциальных клиентов на темы, представляющие для них интерес, что может способствовать расширению бизнеса;

• приглашение наиболее важных клиентов на ланч для обсуждения вопросов, так или иначе связанных с предоставляемыми услугами;

• поощрение сотрудников к написанию статей в профессиональные журналы;

• экспериментирование со спонсорством искусства или спорта на селективной основе;

• установление контактов с фирмами различных областей, способных вывести на новых клиентов.

Эти примеры не являются рекомендациями для всеобщего использования. Их цель – проиллюстрировать спектр стратегических вариантов, которые можно выявить и оценить в большинстве конкретных ситуаций.

Организационная структура

Организационная структура компании имеет большое значение для ее будущего успеха. Влияние организационной структуры редко бывает нейтральным. Она либо способствует реализации видения, либо тормозит прогресс и поощряет внутренние интриги.

Проблема в том, что время от времени организационные изменения становятся необходимыми или желательными. Поэтому эпизодически в структуру вносятся коррективы. Накапливаясь, они приводят к тому, что примерно раз в три года структуру компании приходится радикально пересматривать.

Не существует такого понятия, как идеальная организационная структура, причем даже в рамках одной отрасли. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы способствовать реализации видения и соответствовать избранным стратегическим вариантам.

Важными характеристиками эффективной организационной структуры являются:

• роль и вклад головной компании четко определены и осуществляются с минимальным количеством занятых;

• отдельные компании создаются для обслуживания своих сегментов рынка, а не на базе отдельных видов продукции или услуг, ибо это может привести к тому, что несколько дочерних компаний станут обслуживать и даже конкурировать за одного и того же покупателя;