Джули Старр: Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте

Великолепный совет

Перестаньте говорить, начните спрашивать!

Коучинг может характеризоваться быстрым и простым согласованием. Например, вместо того чтобы выслушивать описания проблемы и реагировать такими фразами, как: «Хорошо, значит, тебе нужно поступить вот так…», просто спросите вашего коллегу: «Хорошо, так что же, по твоему мнению, нам нужно сделать?»

Неизменная директивность является негибким стилем управления, который со временем может превратиться в ловушку для руководителя. Люди, которым постоянно указывают, как следует поступать, не расположены к эффективному обучению и потенциально склонны к скуке, потере мотивации и интереса к работе. В силу незаинтересованности в самостоятельном принятии решений, они могут стать зависимыми и даже ленивыми, часто обращаясь к своему руководителю за инструкциями. Иногда у них снижается ощущение собственных полномочий, поскольку они утрачивают уверенность в собственных действиях. При следовании непосредственным указаниям они могут не испытывать заинтересованность в решениях, принятых руководством («Что ж, я сделаю так, потому что вы мне это сказали, но это вряд ли сработает»).

Еще одним последствием чрезмерной директивности является то, что такой руководитель не стимулирует самостоятельное мышление своих подчиненных, в результате чего притупляются их творческие способности. Проблемы начинают принадлежать самому руководителю, и потому подчиненным нет смысла ломать голову над их решением.

Ирония заключается в том, что, когда руководитель, по его мнению, пытается помочь своей команде, на деле он создает нисходящую спираль. Руководители отмечают, что чаще всего их помощь требуется в связи с решением непосредственных проблем и предоставлением готовых ответов (на что иногда они не способны). Это означает, что у руководителей остается меньше времени на то, чтобы сконцентрироваться на своих задачах, поскольку все их время занимают отчеты подчиненных. Если бы только им удалось освободить некоторое время, они смогли бы больше внимания уделить собственным ситуациям и практике более высокого уровня вовлеченности, необходимого для роли руководителя: например, поддержки собственного руководителя или определения приоритетов для команды в целом.

Ваша манера руководства и воздействия на других влияет как на природу взаимоотношений с коллективом, так и на его развитие с течением времени.

Руководители часто жалуются на недостаточную активность подчиненных, хотя причина зависимости сотрудников от инструкций зачастую кроется в самом руководителе. Имея самые добрые намерения, руководители часто «помогают» или «приглядывают» за своими подчиненными, давая им четкие указания. Когда руководитель демонстрирует директивный стиль управления, его отношения с подчиненными напоминают отношения родителя и детей. Руководитель «опекает» своих сотрудников, снабжая их подробными инструкциями и готовыми ответами, вместо того чтобы стимулировать их на принятие собственных решений. С течением времени эта «родительская» забота приводит к развитию у подчиненных зависимости от руководителя.

Размещенный ниже рис. 2 показывает влияние управления и самоуправления и реакции на него во временном развитии.

Рис. 2.Шкала воздействия

Когда руководитель побуждает подчиненного к самостоятельным поискам решения, действиям и поискам знаний, их отношения в большей степени напоминают отношения взрослых людей. С течением времени подчиненный привыкает к таким стимулирующим вопросам, как: «Что вы предлагаете?» или: «Какова настоящая проблема, которую нам необходимо решить?» И предвидя коучинговую реакцию руководителя, он чаще будет готов представить ему свое мнение, идеи и предложения.

Великолепный совет

Насколько вы директивны

Используйте представленные ниже вопросы для оценки того, как часто вы выступаете в роли коуча, а как часто управляете своими подчиненными, указывая, что им следует делать.