Джули Старр - Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте

Итак, на четвертом этапе формирования согласия и выводов вашими целями являются:

■ предоставление полезного обобщения того, что было достигнуто вашим собеседником, то есть его выводов и идей;

■ помощь собеседнику в выявлении любых других выводов или идей, которые могут быть полезны;

■ помощь собеседнику в определении направления действий (например, следующих шагов, которые нужно предпринять);

■ оспаривание ложных препятствий или ограничений мышления;

■ создание ощущения лучшего будущего (например, какую пользу это принесет вам) и таким образом мотивирование собеседника к действию.

Давайте продолжим сценарий разговора с Салли.

Руководитель : Хорошо, давайте попробуем подвести итоги нашей беседы. Итак, вы полагаете, что при разделении двух проблем – ухода Маргарет и грядущего поступления новых рабочих задач из отдела маркетинга – решить их будет легче.

Салли : Да, мы можем справиться с одной из проблем, но не с обеими сразу.

Руководитель : Хорошо. И вы собираетесь выяснить, насколько велика вероятность либо удержать Маргарет на некоторое время, либо отложить поступление новых задач.

Салли : Да, определенно стоит попытаться это сделать.

Руководитель : Да, думаю, так оно и есть. И, полагаю, я все еще в неведении относительно того, что вы собираетесь предпринять в связи с долговременным решением проблемы найма сотрудников.

Итак, вы можете заметить, что руководитель с готовностью поддерживает Салли в поиске кратковременных решений, но при этом хочет подтолкнуть ее к размышлениям и о более длительных перспективах. Добавлю, что поскольку руководитель выступает в роли коуча или фигуры, содействующей разговору, это очевидное упущение довольно легко обнаружить. Так как руководитель не пытается «решить проблему» или создать собственные идеи, он способен поддерживать гораздо более четкое понимание ситуации. Давайте теперь посмотрим на продолжение разговора.

Салли : Да, знаю, мне действительно нужно сцепиться с этими ребятами, да?

Руководитель [смеется]: Вероятно. Как вы к этому относитесь?

Салли : Ну, для начала я потребую от них установить четкие сроки. Я считаю, мы сами способны первыми встречаться с кандидатами – мы можем создать форму защиты информации и при необходимости даже организовывать интервью.

Руководитель : Что это изменит, по вашему мнению?

Салли : Как минимум, мы сможем облегчить сам процесс в целом. При достаточной сообразительности нам удастся сократить период найма на три или четыре недели.

Руководитель : Как вы думаете, как отреагирует отдел кадров?

Салли : Мне кажется, что, если я смогу сделать все правильно, они примут эту идею с распростертыми объятьями.

Руководитель : Правильно?

Салли [смеется]: Да, знаете, представить дело так, будто мы освобождаем их от лишнего груза в такой напряженный период.

Руководитель [улыбается]: А, уверен, вы сможете добиться их согласия при помощи своего очарования.

Итак, вы снова можете видеть, как руководитель использует «легкое прикосновение», чтобы помочь Салли спланировать ее движение вперед. В реальности руководитель может решить, что в целях внесения ясности необходимо подвести итог действиям в трех направлениях (Маргарет, маркетинг и отдел кадров) или же нужно поставить перед собеседником новые задачи или посвятить его в результаты своих наблюдений. Но, учитывая цель рассматриваемого нами разговора, давайте предположим, что руководителя устраивает направление движения, выбранное Салли. И мы готовы перейти на завершающий этап – завершение и окончание.

Великолепный совет

Что если человек зацикливается на проблеме, когда вы просите его найти решение или выдвинуть идеи?

Прежде всего, сохраняйте спокойствие, расслабленность, сфокусированность и чувство уверенности. Ваша лучшая реакция на это будет зависеть от причины подобной зацикленности, которая может быть вызвана целым рядом причин.

■ Собеседнику необходимо время на размышления – в этом случае будет кстати период мягкого молчания.

■ Собеседнику нужен более общий вопрос. Например: «Какими вариантами вы располагаете?» или «Какие у вас есть соображения по этому поводу?»

■ Собеседник испытывает смятение или переизбыток информации. Проведя мягкое обобщение, вы дадите ему возможность «отдохнуть». В чрезвычайных случаях вы можете предложить собеседнику сделать перерыв.