Роман Матвеев - Наставничество. Метод Петра Кузнецова

В такой ситуации можно было бы просто отказаться от платного распространения книги. Только в этом случае работает мой принцип, что бесплатное ценится нами недостаточно высоко, чтобы мы извлекали из него пользу. Если ты заплатил за книгу, то это стимулирует тебя читать ее более вдумчиво и работать с ней и применять прочитанное на практике. Только так знания из нее переходят в опыт.

Учитывая данные особенности, я думаю, теперь понятно, что в цене книги не предусмотрены расходы на профессиональную коррекцию и другие важные вещи. Поэтому, если Вам важно, чтобы книга стала еще лучше, то Вы можете принять в этом самое прямое участие. Для этого достаточно перевести в качестве пожертвования любую сумму, которую Вы посчитаете возможным для себя. В качестве назначение перевода укажите «Живые книги. Развитие». Если Вам важно, чтобы деньги пошли на совершенствование конкретной книги, то укажите дополнительно ее название.

Номер счета для перевода:

Альфа-Банк: 40817810104010750220

Сбербанк: 40817810540007182739

Заранее Вам большое спасибо!

С темой наставничества меня многое связывает. Мой путь в обучении персонала начался, когда я работал на тренерской торговой точке компании «Связной» как раз в роли наставника. Тогда я активно занимался передачей своего опыта новичкам: знакомил их с продукцией и стандартами Клиентского сервиса, готовил к сдаче экзаменов и самостоятельной работе.

В целом в то время я был доволен тем, как у меня получалось обучать новых сотрудников. Я делал свои первые шаги в профессии и не замечал ошибок. Во многом меня спасала достаточно сильная корпоративная культура «Связного» и выстроенная система контроля знаний продавцов и качества обслуживания. Я скорее интуитивно искал новые инструменты и приемы для того чтобы обучить своих подопечных как можно лучше. Я даже сделал для этого свой маленький сайт, через который новички могли всегда иметь доступ ко всем учебным материалам. Что такое дистанционное обучение в таких компаниях, как «Связной» в то время еще не знали. Получилось, что я немного опередил время и за эту идею мне пожал руку владелец компании Максим Ноготков, о чем мне приятно вспоминать до сих пор.

После «Связного» я устроился работать в компанию «Эльдорадо» директором по продажам, чья работа была напрямую связана с обучением новых продавцов и работой с теми, кто работал уже, что называется, не первый день в магазине. От каждого из них я должен был добиваться высокого уровня продаж товаров и услуг.

Моя карьера в «Эльдорадо» продлилась не долго. Буквально через шесть месяцев она резко устремилась в крутое пике вместе со всей страной. Разразился экономический кризис две тысячи восьмого года, но прежде я успел очень хорошо познакомиться с тем, как в действительности сложно обучать людей.

Обучение должно неизбежно приводить к изменению в поведении обучаемых. Компания «Эльдорадо» «болела» тогда идеей изменить свой подход к обслуживанию Клиентов. Болела не потому, что идея была плохой, а потому что процесс изменений протекал очень болезненно. И задача директоров по продажам состояла в том, чтобы научить сотрудников новым стандартам продаж с акцентом на высочайший уровень сервиса и добиться высокого уровня продаж. И если на качество сервиса, которое сразу забуксовало на месте, по инерции никто особого внимания и не обращал, то ждать достижения планируемого уровня продаж никто из руководства не желал. Поэтому приходилось быстро учиться тому, как научить других успешно продавать. А ведь это и есть наставничество.

Не успел я в достаточной степени овладеть технологией наставничества, как кризис прервал мои наставления продавцов «Эльдорадо». Не без потерь, но с новым опытом и устремлениями я вышел из кризиса уже через год, и вернулся в профессию, связанную с обучением. Я стал тренером по продукту в компании «Navitel».

Обучая продавцов торговых сетей-партнеров, я снова столкнулся с необходимостью влиять на изменение в поведении людей. Ведь моя задача состояла в том, чтобы сотрудники знали лучше всего именно продукт нашей торговой марки и поэтому продавали его больше, чем любые другие. На этом пути я встретил много пытливых умов продавцов, ради которых нужно было постараться, чтобы они слушали с «открытым ртом» мои презентации, а потом несли «свет» своим Клиентам. Мой опыт наставничества в этом очень пригодился.

Спустя еще несколько лет я продолжил свое развитие в сфере обучения персонала и занял позицию специалиста по обучению в компании «DNS». И первый бизнес-тренинг, который я провел, был именно тренинг «Наставничество». Как сейчас помню то помещение, в котором проходило обучение. Это был чердак, переделанный в учебную аудиторию в одной из гостиниц Нижнего Новгорода. Молодым ребятам предстояло открывать новые магазины в Центральном регионе и параллельно строительству витрин и стеллажей они должны были обучать новичков, чаще всего совсем «зеленых».