Константин Харский - На стороне клиента

Я уже упоминала выше пирамиду успеха бизнеса и хочу остановить на ней ваше внимание.

Рис. 2

На вершине пирамиды всегда стоит клиент. Он – основа успеха бизнеса, его интересы – основа успеха бизнеса.

На второй ступени стоит бизнес. Представьте, что будет, если мы будем действовать только в интересах клиента? Тогда просто не будет бизнеса.

Успех бизнеса состоит в том, чтобы предложить клиенту то, от чего он не сможет отказаться, и при этом извлечь прибыль!

На третьем месте – интересы собственника. Собственник всегда действует в интересах клиента, потом в интересах бизнеса и его развития и затем – в своих интересах.

И только потом в иерархии стоят интересы сотрудников, которые могут быть успешны, лишь когда действуют в интересах клиента, бизнеса и собственника, то есть должны представлять интересы клиента (здесь прекрасно работает качественная оценка – тот же NPS), обеспечивая прибыль бизнесу (например, плановую рентабельность и заботясь о его репутации), действуя в интересах собственника (принимая на себя ответственность, давая собственнику развивать бизнес, а не жить в операционке), и тогда сотрудник сможет получить все бенефиты от своей работы.

Быть на стороне клиента – выгодная и конкурентная позиция, она требует определённого мышления, компромиссов с интересами бизнеса, собственника и сотрудников, но КЛИЕНТ всегда на вершине пирамиды и в основе бизнес-модели.

Для меня большая честь поделиться с вами своей философией, практическим опытом, который подтверждён невероятными результатами. Я надеюсь, что этот подход немного расширил ваши границы, а я всегда к вашим услугам своей экспертизой и сервисом в реальной жизни.

Подписывайтесь на мои соцсети:

www.facebook.com/tanya.spurnova

www.instagram.com/tanya.spurnova

Буду рада.

Всегда открыта к коммуникации и сотрудничеству.

Татьяна Спурнова

Впервые идею про три революции в менеджменте я услышал от Радмило Лукича. Может быть, это его идея, может, нет. В Интернете ничего не нашёл, а у Радмило, к сожалению, уже не спросишь. Если кто знает источник – напишите, во второй редакции книги уточню авторство. Так правильно. Кстати, идею, что каждой форме управления соответствует своя система оплаты, я сам прикрутил, без спросу.

Поехали.

Исторически первым подходом к управлению было управление по задачам. Сапожник взял себе подмастерье и ставил ему задачи. Это просто, это жизненно, это работает вот уже две-три, а то и пять тысяч лет. И надо надеяться, будет работать всегда.

Проблема этого метода управления:

1. Ты можешь управлять несколькими подчинёнными. Потом твой ресурс обучения и контроля будет исчерпан.

2. Ты всегда за всё в ответе. Даже если твой подчинённый что-то сломал по собственной глупости – это ты его взял, это ты его инструктировал, это ты его обучал, это ты его контролировал. Значит, ты и виноват.

3. Пределом компании является предел владельца или топ-менеджера. Можно спорить, но лучше посмотреть вокруг и увидеть, как через десять-двадцать-тридцать лет владелец становится главным тормозом своего бизнеса. Почему ему не скажут сотрудники? Они же не идиоты, им нужна работа, им нужно платить по кредитам.

4. Из предыдущего пункта следует: система практически не может меняться. Научившись однажды решать задачу, система костенеет. Более того, меняться – означает признать, что вчера мы ошибались. Авторитарные системы с единым источником власти лучше сгинут, чем признают, что ошибались.

5. Неправильно сформулированная задача будет выполнена неправильно. Если задача не поставлена, то ничего не будет сделано.

6. Исполнители по-настоящему заинтересованы, чтобы скорее закончился рабочий день. Скорей бы пятница. Скорей бы отпуск.

7. Отсутствие исполнительской инициативы и предусмотрительности. Задавать вопрос «Ну разве ты не видишь, что зелёный и этот красный не сочетаются здесь?» бессмысленно. В некотором смысле исполнитель этого не видит.

8. Никто не задаётся вопросами. Всем нужны ответы и желательно попроще.

Чтобы быть максимально объективным, перечислю и плюсы управления по задачам.

1. Всегда понятно, кто молодец и кто виноват.

2. Если количество задач и подчинённых обозримо, можно держать руку на пульсе, реально управлять процессом и наслаждаться тем, что это ты сделал.