Алексей Аболмасов - Методологические принципы и технологии T&D. Методическое пособие

Организация состоит из людей. Для того чтобы развивать организацию, необходимо менять ее сотрудников в нужном направлении. Именно этим и должна заниматься функция T&D, ведь ее миссия – реализация стратегии компании средствами обучения и развития.

Рассмотрим три механизма изменения людей

в организации:

• научение;

• участие в проектах изменений;

• комплексный T&D-проект по формированию модели организационного поведения.

Начнем с самой T&D-шной темы – научения, с опорой на психофизиологические закономерности.

ПИРАМИДА НАУЧЕНИЯ

Пирамиде научения посвящена отдельная методичка, поэтому здесь мы рассмотрим ее лишь конспективно.

В любой компании есть три уровня (объекта) обучения и развития:

• индивидуальный (объект – человек);

• групповой (объект – команда);

• организационный (объект – кросс-функциональные команды*).

__________

* Кросс-функциональные команды состоят из сотрудников разных функций (подразделений), которые в различных проектах решают кросс-функциональные и междисциплинарные задачи.

На каждом уровне есть свои фокусы (предметы) обучения:

1.Операция

2.Навык

3.Умение

4.Индивидуальная компетенция

5.Т-компетенция

6.Коллективная компетенция

7.Модель организационного поведения (МОП)

Для освоения каждого предмета обучения существуют специфические инструменты:

• алгоритм;

• паттерн;

• технология;

• бизнес-практики (функциональная и кросс-функциональная);

• кросс-функциональные проекты.

Важно понимать, что, проектируя любой курс или программу обучения, нужно еще на старте определиться, на кого и на что они будут направлены, то есть что будет их объектом и предметом. В противном случае эффективность обучения вряд ли будет высокой, индивидуальные навыки и коллективные компетенции развиваются разными инструментами.

Кроме того, любая сфера деятельности имеет свои законы и стандарты, которые объединяют и концентрируют научные изыскания и практический опыт людей, которые ею занимаются. T&D в этом смысле не исключение. Например, если мы знаем, что учебная активность (включая самостоятельную работу) должна продолжаться не менее 3 часов, то мы не будем в двухчасовой веб-тренинг включать 4 темы. Участники просто не смогут их усвоить, физиология их нейронов не позволяет это сделать.

Соблюдение законов и следование стандартам позволяют при разработке и проведении T&D-мероприятий избегать множества ошибок, сэкономить организации время и деньги, сделать обучение по-настоящему эффективным. И наоборот, игнорирование объективных психофизиологических закономерностей делает обучение неэффективным, а то и вредным для участников.

Как-то мы столкнулись с коммерческим директором, который проводил со своими подчиненными тренинги по продажам и жаловался нам на низкую дисциплину и сложности с концентрацией внимания участников. Разбираясь с этой проблемой, мы перебрали самые разные причины, но через полчаса выяснилось, что тренинг проходил 8 часов подряд (!) без единого перерыва. Случай, конечно, курьезный, но весьма показательный. Законы и стандарты лучше соблюдать.

Вторым механизмом изменения сотрудников в организации является их участие в различных проектах изменений. Правда, при одном условии, если эти проекты успешно дойдут до конца, а не застрянут где-то на середине пути, как автомобиль в непролазной грязи. Для того чтобы больше проектов было реализовано, в менеджменте есть целое направление – управление изменениями. Одним из инструментов управления изменениями является модель ADKAR.

ADKAR

ADKAR не является в строгом смысле T&D-технологией, однако модель помогает спроектировать и реализовать эффективные T&D-проекты за счет понимания логики процесса изменений.

ADKAR(аббревиатура от Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) – это модель изменений, которая может использоваться для управления изменениями в бизнесколлективах и иных социальных группах. Впервые эта модель была описана в книге «ADKAR: A model for change in business, government and our community», Jeff Hiatt, 2006.