Джордан Питерсон - Карты смысла. Архитектура верования

Карты, которые определяют наше мотивированное поведение, имеют вполне понятную структуру. Они содержат два основных взаимозависимых полюса: настоящее и будущее . Настоящее – это чувственный опыт (как мы его видим и понимаем). Его побудительное значение соотносится с имеющимися у нас знаниями и желаниями. Будущее – это образ или частичный образ совершенства, с которым мы сравниваем настоящее, оценив его значимость . Если между ними появляется несоответствие, происходит что-то неожиданное или новое (по определению). Оно захватывает наше внимание и приводит в действие внутренние силы, которые управляют страхом и надеждой [40]. Мы стремимся вернуть новые события в область предсказуемого или использовать их для реализации ранее неосознанных возможностей, изменяя свое поведение или модели представлений. Мы воображаем путь, соединяющий настоящее с будущим. Этот путь «вымощен» поступками, которые необходимо совершить, чтобы произвести желанные преобразования – превратить (вечно) неудовлетворительное настоящее в (вечно удаляющееся) райское будущее. Этот путь обычно понимается как линейный, то есть как нечто аналогичное понятию нормальной науки Томаса Куна [41], где известные модели поведения, действующие в осознанном настоящем, порождают будущее, желанность которого является неоспоримой данностью.

Все, что идет вразрез с нашими средствами достижения конечной цели, является наказанием или угрозой в довольно обыденном смысле, как в ситуации, описанной выше. Столкновение с наказанием или угрозой этой категории всего лишь побуждает нас выбрать альтернативное средство из уже имеющегося арсенала. То же самое происходит с обещаниями и удовлетворениями. Когда средство приводит к желаемой цели (или помогает продвинуться по пути к ней), мы испытываем удовлетворение (и надежду – поскольку достигнутая промежуточная цель сулит бо́льшую вероятность будущего успеха). Ощутив такое удовлетворение, мы завершаем серию предпринятых шагов, меняем цели и продолжаем двигаться в будущее. Изменение средств достижения цели в зависимости от побудительного значения результатов их применения можно считать нормальной адаптацией. Структура нормальной адаптации схематично изображена на рисунке 3 . Мы ставим образно-словесную цель и сравниваем с ней нынешние условия. Мы оцениваем значимость происходящих событий в свете их ощутимой связи с этой целью. При необходимости мы пересматриваем поступки и поведение – наши средства, – чтобы еще больше приблизиться к достижению желаемого. Мы меняем стиль игры, но безоговорочно принимаем ее правила. Мы линейно движемся от настоящего к будущему.

Рис. 3. Нормальная адаптация

Революционная модель адаптации также сродни определению революционной науки Куна [42]. Это более сложное понятие. Предположим, что вы вернулись с деловой встречи. Вы пришли вовремя, и, кажется, все прошло удачно. Конечно, коллеги были немного раздражены и смущены, когда вы пытались контролировать ход переговоров, но, скорее всего, это просто зависть. Они не способны понять грандиозность ваших замыслов. В результате вы чувствуете удовлетворение – временное – и, возвращаясь на работу, думаете о завтрашнем дне. Зайдя в кабинет, вы замечаете на автоответчике сообщение. Вас вызывает начальница. Как неожиданно! Пульс немного учащается: хорошая эта новость или плохая, она требует подготовки к действию [43]. Что у нее на уме? Вы начинаете фантазировать о будущем. Возможно, она услышала о вашем поведении на встрече и хочет похвалить за отличную работу. Вы встревожены, но полны надежды.

Коротко постучав, вы небрежно входите в кабинет. Начальница смотрит на вас и со вздохом отводит глаза. Чувство тревоги нарастает. Она жестом указывает на стул, и вы садитесь. Что происходит? «У меня плохие новости», – начинает она. Это нехорошо. Совсем не то, чего вы хотели. Сердце колотится все чаще. Вы сосредоточенно слушаете. «Я получила несколько неприятных отзывов о вашем поведении на деловых встречах, – наконец произносит начальница. – Все коллеги считают вас жестким и надменным оппонентом. Вы совершенно не умеете реагировать на критику. К тому же вы, кажется, не совсем понимаете свои рабочие задачи и политику нашей компании».