Лайфхакер - Лайфхакер. Ловушки мышления. Почему наш мозг с нами играет и как его обыграть.

Мы согласны работать с эгоистами и негодяями, если им везет.

Потому что вы ждете, пока не грянет гром

Много лет аудиторские фирмы в США работали 87с клиентами не только как аудиторы, но и как консультанты. Независимость их мнения была под большим вопросом, но государство игнорировало эту проблему.

Несмотря на то что объективность и беспристрастность – ключевые факторы аудита, на побочные услуги работников долго закрывали глаза, пока конфликт интересов не привел к падению крупных компаний Enron, WorldCom и Tyco . Только после этого в США пересмотрели деятельность аудиторов. Доказательства нечестной работы существовали задолго до банкротства крупных компаний и потери тысяч рабочих мест, но государство оценивало результат, а не саму ситуацию. Да, нарушения есть, но ничего страшного не случилось!

Люди часто совершают такую ошибку. Когда закрывают глаза на халатность, плюют на технику безопасности, не беспокоятся о вредных привычках, ведь пока все хорошо…

Потому что вините себя за хорошие решения

Генеральный директор считает, что увольнение коммерческого директора было худшим решением за последние годы. Найти нового не получается, продажи падают, менеджеры сбиты с толку.

Все началось, когда генеральный начал искать причину невысоких продаж компании. Он оценил работу коммерческого директора и увидел его слабые места. Поначалу была мысль разделить обязанности: пусть директор делает то, в чем силен, а для остального можно взять другого человека. Но тогда менеджеры могли потерять доверие к такому лидеру, да и платить надо было вдвое больше. Было логично предположить, что найдется человек, который сможет хорошо выполнять все обязанности коммерческого директора, и прошлого уволили.

Но все пошло не так: достойный кандидат не находился, а продажи начали падать. Руководитель винил себя за плохую тактику, но правда ли она была таковой? Если принять во внимание все, что он знал на тот момент, решение было взвешенным и продуманным. Специалист не справляется, значит, надо найти того, кто сумеет это сделать. В тот момент решение было верным: владелец не мог знать, найдется ли человек на место директора, пока не начал его искать.

Решения надо оценивать не по тому, удалось или не удалось, а по тому, что вы сделали, чтобы все получилось. Мы часто совершаем эту ошибку: виним себя за «плохие» решения, тогда как на самом деле они были хорошими, но по воле случая привели к отрицательным результатам. Когда же вы знаете итог, возникает другое когнитивное искажение – ошибка хайндсайта [15] Ошибка хайндсайта – суждение задним числом, ретроспективное искажение. Склонность воспринимать события, которые уже произошли, как очевидные и предсказуемые, несмотря на отсутствие достаточной первоначальной информации для их предсказания. . Это когда вы с горечью восклицаете: «Я так и знал! Я прямо как чувствовал, что так случится». Но это только иллюзия. Никто не умеет предсказывать будущее, а просчитать все варианты невозможно.

Потому что выбираете плохую модель поведения

Винить себя за якобы плохое решение – это еще полбеды. Гораздо хуже считать плохую стратегию выигрышной потому, что один раз повезло и все закончилось хорошо.

Например, если спортсмен один раз попробовал допинг, прошел контроль и выиграл соревнования, он может признать, что решение было хорошим и продолжать курсить [16] Курсить – проходить курс стероидов. . Но однажды его поймают и отберут все достижения.

Чтобы не попасть в эту ловушку мышления, нужно в первую очередь оценивать процесс принятия решения, а не конечный результат. Для этого стоит задать себе несколько вопросов:

Что привело меня к этому решению?

Какая информация была известна на тот момент?

Мог ли я найти больше сведений по теме?

Мог ли я выбрать другое решение, был ли у меня выбор в тех обстоятельствах?

Что говорили мне другие люди, на что они опирались в своих суждениях?

Была ли необходимость принимать решение в тот момент?

И возможно, вы увидите, что в тех обстоятельствах никакого выбора у вас не было и с точки зрения того опыта ваше решение было единственно верным.

Допустим, вы хотите пригласить на свидание симпатичного вам человека. Если он откажется, вы воскликнете: «Я так и знал! Ведь очевидно же, что он для меня слишком хорош». А если согласится, скажете: «Я так и знал! Ведь явно я нравлюсь ему». То, что уже произошло, всегда кажется очевидным и предсказуемым. И это работа ретроспективного искажения.