Анна Гулимова - Так погибают империи. История одного бизнеса

– Контролируйте работу родственника или друга так, как Вы контролируете работу любого другого подчиненного. С одной стороны, не полагайтесь стопроцентно на то, что «сам знает, сам понимает, сам сделает» – ведь он тоже человек, которому свойственно ошибаться. Особенно внимательно подходите к вопросам неисполнения каких-то задач, не удовлетворяйтесь эмоциональными «отговорками» («Ты что, мне не веришь?! Я сделал все, что мог»), а обязательно просите подтвердить фактами произошедшее. С другой стороны – не «пережимайте» с контролем и негативным стимулированием, ведь, даже будучи близким для Вас человеком, он не обязательно должен быть лучшим в организации (особенно если он молод и еще не обладает должным опытом).

– Заранее обсуждайте с родственником вопросы оценки качества его работы и в особенности заработной платы (а также временн о й загрузки и т.п.). И если есть необходимость какое-то время просить его работать круглосуточно и бесплатно, обязательно оговаривайте предположительные сроки подобных авралов. Тоже самое касается и возможных перспектив карьерного и зарплатного роста – чтобы не получить через несколько месяцев обиды из серии «меня, родного сына, и не назначили!..».

– А еще договоритесь заранее, что Вы будете делать, если у друга или родственника не получится выполнять те задачи, которые перед ним ставятся. Если его показатели объективно окажутся ниже плановых, или, если он сам обнаружит, что эта работа – «не его». Как вы расстанетесь? Каким образом будете «расплачиваться» друг с другом?

Ведь самый большой не организационный, а эмоциональный риск совместной работы – это вконец испорченные дружеские или родственные отношения…

Безусловно, так как дел у собственника, одновременно являющегося управляющим бизнеса, было невпроворот (на один отбор сотрудников сколько сил пришлось угробить!, см. Историю «Кого оставить? Как проверить?») задумываться о таких «ерундовых» моментах, как цели компании или, к примеру, стратегия ее развития, – не было времени. А, если честно, скорее желания. Или, возможно, и того и другого одновременно. На вопрос ближайших соратников, чего же хочет его высочество, ответы всегда отличались, в зависимости от настроения императора. Периодически он говорил – что хочет много денег (правда, неизвестно, что было мерой этого множества), иногда – что в ближайшие несколько лет бренд «Росстройсельхозпаровозканцтоварыназаказ» станет известнейшим по всей стране (ближайшими к кому должны оказаться годы, опять-таки не уточнялось), а часто – что главное – победить всех конкурентов (правда, без комментариев, в каком виде спорта). Как-то раз Юлию даже пришло в голову собрать вместе весь руководящий состав (естественно, в праздничный день, дабы не отвлекать от работы) для формулировки целей компании, ее стратегии и миссии. С великой неохотой собравшись, руководители разных звеньев сели думу думать. Для разминки начать решили (согласно верховному указанию) с анализа конкурентов. Написали их список (кого вспомнили, конечно). Попробовали оценить «на глаз» – каждому из присутствующих было предложено высказаться по кругу, насколько он считает данного конкурента сильным и опасным для существования и развития «Росстройсельхозпаровозканцтоварыназаказ». Мнения расходились. Аргументы высказывались разные. Критерии оценки были неясны. А потому окончательно все было завершено репликой разъяренного Юлия, который не преминул пройтись по интеллектуальным способностям своих ближайших соратников. После чего обозначил всех конкурентов как «слабаков», ни один из которых не использует даже доли тех возможностей, которые есть у империи. Тогда перешли к вопросу основному. А именно – поиску целей организации на ближайший год, три и пять, стратегии и миссии в одном лице. Первый час предложения сыпались одно за другим (домой очень хотелось попасть засветло), но так как все они отвергались императором, постепенно поток их редел. Как только не старались сотрудники – расходились в разные углы помещения, чтобы поработать в подгруппах, результаты чего затем докладывали у флип-чарта. Пускали по кругу лист, чтобы методом мозгового штурма за десятки секунд написать первое, что придет в голову. Делили роли на генераторов идей, критиков, оптимистов… В общем и целом, было выделено несколько направлений развития – обозначение в цифрах денежных моментов (оборота, прибыли, снижения затрат), формулировка желаемого роста компании в количестве отделов и сотрудников, увеличение клиентской базы, отношение к компании клиентов. Но Юлию все хотелось чего-то другого, чего-то более глобального, ясного, светлого… Того, чем в его глазах являлась миссия. А именно – будущего, к которому хотелось бы стремиться. И тогда (на исходе шестого часа оперативного совещания) император Юлий предложил свой вариант миссии компании (она же цель на 5 лет) – «стать первыми на рынке в сфере поставки канцтоваров в офис, добиться того, что у нас будут приобретать товары и услуги большинство юридических лиц города и области, переехать в самый центр и иметь самый высококвалифицированный в городе персонал, и все это с учетом ежемесячного оборота 1 миллион долларов» . У некоторых участников совещания, такая, мягко сказать, расплывчатая формулировка и непонятно откуда взявшаяся цифра, вызвали было вопросы, однако остальные участники дебаты «замяли», чтобы не потерять еще часов 6—8 на утверждение формулировки. От более подробного описания стратегии развития и целей на более короткий период Юлий отказался сам, так как посчитал достаточной и весьма мотивирующей первую формулировку (да и надоело ему находиться в подобном обществе), которую тут же дал указание крупно распечатать на цветной бумаге и повесить во всех подразделениях организации.