Анна Гулимова - Так погибают империи. История одного бизнеса

Первое время родственники вкладывались в работу действительно сильнее, чем другие сотрудники. Прежде всего, желая доказать окружающим (которые узнали все и сразу), что попали на эту работу не благодаря родственным или дружеским связям, а благодаря своим профессиональным навыкам, и заработать твердую репутацию в коллективе. Такое поведение и остальных членов коллектива стимулировало на удвоение усилий (пока коллектив был небольшим), вызывая у них повышение соревновательной мотивации.

Относительно родственников и друзей Юлий с большей вероятностью был уверен и в обладании точной информацией (к примеру, о том, где были и что делали эти люди во внерабочее время, так как контролировать их старался круглосуточно). Просто потому, что всегда перепроверял это по своим каналам. В частности, это касалось и информации о предыдущих местах работы и профессиональных навыках, ведь «найти концы» в прошлом у человека, приходящего в организацию «с улицы» не всегда было возможно. То же самое касалось и понимания личных и семейных сложностей, общего эмоционального настроя, отношения к самому руководителю и работе.

Как показала дальнейшая практика, далеко не все оказалось таким, как видел это Юлий. Если в отношении денежных вопросов (то есть наличия прямого воровства) за «своих» действительно можно было не беспокоиться, то относительно вложения сил постепенно начала работать обратно пропорциональная зависимость. Так как руководство было «своим», то многочисленные, набранные в организацию друзья и родственники постепенно перестали и на среднем уровне напрягаться, и уж тем более стремиться брать какие-то серьезные высоты.

Кроме этого, и доверие к Юлию, родственнику или другу, как управленцу почему-то стало значительно ниже, чем со стороны посторонних людей. Вероятно, именно потому, что его воспринимали как брата/свата/приятеля, а не как начальника (звучали и вслух комментарии «мы же с тобой столько пудов соли съели, ну какой ты мне директор?!»). Отсюда – быстро начала проявляться неуправляемость друзей и родственников, а именно: несоблюдение субординации, нарушения прямых указаний, неконструктивные споры по мелким и крупным вопросам. Да и что касается загрузки, низкие требования сработали только на самом первом этапе (буквально неделя-две). А дальше начался прямо противоположный процесс – пользуясь своим положением близкого друга или дальнего родственника, сотрудники начали просить (уговаривать, требовать, вымогать) повышения заработной платы и снижения загрузки, пытаясь манипулировать родственными или дружескими чувствами.

При приеме на работу знакомых и близких для собственника (руководителя) людей существует целый ряд рисков для организации.

– Значительно возрастает риск снижения общего качества работы. Ведь даже при высоком профессиональном уровне Ваших друзей и родственников контроль их действий заметно ниже, чем контроль работы остальных сотрудников, а стимулирование (в особенности негативное, в случае ошибок и промахов) – намного мягче. Таким образом, рано или поздно (если не с самого начала, что тоже не редкость) люди расслабляются и начинают работать «спустя рукава». Остальной же персонал, глядя на это, а тем более, если родственник или друг не один в организации, постепенно также снижает качество своей работы.

– Падает мотивация работыостальных сотрудников. Корень проблемы – приблизительно тот же. Родственникам и друзьям часто прощается то, что не прощается никому другому – регулярные опоздания, появление на работе не в той одежде, допущение ошибок и пр. Или, напротив, при прочих равных – родственников начинают более активно продвигать, давать отдельные кабинеты при нехватке площадей для всех остальных и т. д. То есть требования к сотрудникам «своим» и «остальным» постепенно начинают различаться. Это может происходить чуть более или чуть менее заметно, однако очень быстро ощущается всеми без исключения сотрудниками, которые воспринимают это как несправедливость. Да еще и начинают пускать сплетни по поводу наличия любимчиков, «всепрощения» для таковых, приема на работу «по блату» и т. п. А это чревато снижением общей мотивации работы уже в более отдаленной перспективе.

– Могут создаваться «группировки» внутри коллектива. А именно – отдельно общаются привилегированные члены коллектива, а отдельно – все остальные. Этот процесс закономерен и часто неуправляем, так как, отмечая отчужденность коллег и их нежелание пускать в свой круг общения, пришедшие по родственным или дружеским связям постепенно (причем несознательно) начинают создавать свой, альтернативный коллектив, да еще и «приближенный к руководству».