Юрий Чернов - Анализ почерка в работе с кадрами

Рис. 3.1. Схема процессов управления персоналом

Первый этап – планирование персонала – касается самого сотрудника лишь косвенно. Второй этап, набор персонала, и четвертый этап, освобождение персонала, сравнительно короткие для самого сотрудника, но, как любые переходные процессы, они требуют больших усилий. В данном случае со стороны управления кадрами. Третий этап – управление персоналом – относится ко всему периоду работы человека на фирме. В хорошем случае он занимает годы. Кроме самих этапов на рисунке также отражены процессы, составляющие их содержание. Их восемь. Собственно они и являются основным предметом данной главы.

Процессы, протекающие на этих этапах, всегда имеют место, в любой фирме. Неважно, какого она размера, и есть ли в ней специальный отдел кадров. Они могут принимать более формальную или менее строгую форму. Не имеет значения, помещаете ли вы объявление об открывшейся должности на интернет-сайте фирмы или вам позвонил ваш друг и попросил устроить своего племянника: в любом случае вы должны решить, как изменится распределение работ с появлением нового сотрудника. В любом случае вы проведете встречу-интервью с кандидатом, чтобы с ним познакомиться. И так далее. Ниже мы рассмотрим все восемь процессов, и более всего они будут нас интересовать с точки зрения деловой психологии и ее инструментария. Основной целью при этом будет определение места и возможностей анализа почерка, так как именно этому инструменту посвящена данная книга.

В табл. 3.1 я привел обзор того, какие психодиагностические методы используют в этих процессах. Описание самих методов и пояснения к ним вы найдете ниже, так сказать, по мере поступления материала. Сейчас же задача таблицы – дать только некое самое общее представление. Легенда таблицы (обозначение для процессов) следующая:

П – анализ и планирование;

Н – поиск и набор;

О – оценка результатов и потенциала;

Р – развитие и повышение квалификации;

В – вознаграждение и поощрение;

К – контроль;

У – управление;

Х – увольнение или уход.

Описанные ниже процессы представляют собой некую идеализированную картину. Каждая фирма адаптирует их для своих специфических условий, но в том или ином виде все они присутствуют в ее жизни.

Как правило, о планировании персонала вспоминают, когда либо необходимо взять на работу новых сотрудников, либо приходится увольнять имеющихся. Это, так сказать, оперативный аспект дела. В действительности, планирование персонала в успешных фирмах – это систематический и постоянный процесс. Вот как определяют его авторы [16]: «Планирование персонала – это процесс систематического прогнозирования будущих потребностей в работниках и в развитии их квалификации в рамках стратегических целей организации». То есть задача людей, ответственных за кадры, – уже сегодня понимать, как разовьется фирма через год или несколько лет, и сколько сотрудников какого профиля потребуется к этому времени. Естественно, мотто планирования персонала – «структуры следуют за стратегией!»

В современном промышленном контексте, планирование персонала должно быть исключительно гибким. На него влияют многочисленные факторы, отраженные на рис. 3.2.

Итак, на стратегическом уровне надо постоянно оценивать, сколько и каких работников будет в фирме через год, два, три и т. д. Для этого используют не психологические методы, а, скорее, методы математической статистики, прогнозирования и логический анализ в сочетании с опытом и здравым смыслом. На оперативном же уровне надо понимать, кого мы хотим взять на данную конкретную должность, т. е. какие квалификации и качества следует иметь претенденту. В крайнем случае требования могут просто свестись к тому, что он должен быть «хорошим человеком», что тоже вполне легитимно. Но все же основным инструментом планирования на оперативном уровне является профиль должности – документ, в котором описаны задачи этой позиции и требования к человеку, ее занимающему. Опять же, профиль может иметь форму формального и структурированного документа или просто быть списком в голове владельца фирмы. Но он всегда, так или иначе, существует. Естественно, для научнопсихологического подхода первый вариант предпочтительнее.

Типичный профиль должности содержит следующую информацию, отраженную в табл. 3.2.