Шейла Хин - Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь

Идея честных и ободряющих зеркал подскажет, какие вопросы вам следует задавать своим друзьям. Когда вы вручаете другу только что написанный вами сценарий или показываете ему свое новое изобретение, одновременно прозрачно намекните ему, в какой мере вы ждете от него честной оценки или поддержки. Ясность в этом деле позволит предотвратить путаницу.

Большинство из нас не любят видеть и слышать себя на видео– и аудиозаписях. Но это может на многое открыть вам глаза, даст услышать свои интонации, увидеть себя в таком ракурсе, в каком вы обычно себя не видите.

Именно аудиозапись еженедельных мозговых штурмов помогла Зое обнаружить одно из своих слепых пятен. Она гордится тем, что культивирует творческий подход у своих подчиненных, и для нее было шоком узнать, что коллеги между собой называют ее Энни Оукли, говоря, что она «пристреливает каждую творческую идею». Зоя попросила одного из коллег записать при помощи смартфона несколько деловых совещаний. То, что записывала не она сама, а один из членов команды, во-первых, внушало команде некоторое чувство контроля над происходящим, а во-вторых, снимало с Зои подозрения, что она пытается собрать компромат на них , а не на себя.

Слушая себя в записи, Зоя не переставала удивляться: «Первые слова, слетающие с моего языка, всегда негативные. Когда кто-нибудь предлагает идею, я первая спешу бросить ей вызов: “Меня вот что беспокоит…”, “Я сомневаюсь, что из этого выйдет толк, потому что…” Когда слушаешь запись, это становится очевидным, но до сих пор я совершенно не замечала этого за собой».

Зоя сразу поняла, в чем дело. Она искренне верит, что свежие идеи являются кровью компании, но вместе с тем боится пустой траты времени. И этот страх подрывает весь процесс: она призывает участников высказываться и дискутировать, но тут же вступает в игру ее страх, что дискуссия может пойти непродуктивным путем. Вооруженная новым знанием, Зоя теперь вместе с коллегами работает над тем, как снизить уровень напряжения во время совещаний.

Технологии сбора информации о слепых пятнах постоянно развиваются. Сэнди Пентланд и его коллеги из лаборатории межличностных отношений Массачусетского технологического института разработали электронные бейджи и приложения для смартфона, которые собирают информацию о людях, взаимодействующих между собой изо дня в день. Призванные отслеживать тон, высоту голоса, темп, жесты и другие невербальные сигналы, эти приборы помогают исследователям разобраться, как подобные сигналы влияют на производительность труда и процессы принятия решений. Некоторые из первоначальных находок в буквальном смысле изумляют. Независимо от характера общения (деловая встреча, любовное свидание или политическая дискуссия) результат диалога на 40 процентов зависит не от сказанных слов, а от социальных сигналов, которые в большинстве своем являются для нас слепыми пятнами.

Исследователи оказались способными предсказывать степень успешности разговора, исходя только из этих сигналов. Впоследствии данная технология была использована в работе с людьми, страдающими аутизмом, чтобы научить их видеть и понимать социальные сигналы; она может принести пользу и другим людям, помогая им понять, какое воздействие мы оказываем на окружающих в роли лидеров, коллег, членов семьи и какого результата добиваемся.

Когда Аннабель узнала, что коллеги находят ее высокомерной, она решила, что эта проблема относится к ее поведению: «Им не нравится мое неуважительное поведение, поэтому впредь я буду стараться вести себя уважительно».

Но ее коллегам не нужно, чтобы она демонстрировала уважение. Им нужно, чтобы она испытывала к ним это уважение. Аннабель следовало догадаться, что люди рано или поздно поймут, каковы ее истинные чувства и истинное отношение к ним. Поэтому у нее есть два варианта: либо обсудить с коллегами свои истинные чувства (объяснить, почему они ее раздражают и разочаровывают, каковы истоки ее высокой требовательности и что коллеги могли бы сделать, чтобы угодить ей), либо потрудиться над изменением своих собственных чувств – не показных, а настоящих, внутренних.

Как это ни странно, первый вариант позволил бы в значительной мере снять напряжение. Аннабель могла бы открыто заявить о своих желаниях, а затем решить проблему общими усилиями с командой: являются ли ее ожидания реалистичными? Если да, то что могла бы сделать команда, чтобы удовлетворить эти ожидания? И что в поведении самой Аннабель мешает команде добиться большого успеха? Если начальник вечно недоволен действиями своих подчиненных, то со временем у тех пропадает всякое желание стараться.