Шейла Хин - Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь

Эми: Разбиралась с жалобой покупателя.

Айвен: Неважно. Опаздывать нельзя.

Эми: Две минуты. От силы три.

Последовавшая устная перепалка насчет подписей была по сути продолжением того же спора, и опять возникает ощущение, что, начав спорить, Эми не может остановиться.

Хэнк выдвигает предположение, что у Эми такой характер, что она хочет, чтобы последнее слово всегда оставалось за ней, и это играет значительную роль в ее конфликтах с Айвеном. (Разумеется, это же самое качество проявляется и в ее разговоре с Хэнком: «Просто чтобы знал: я действительно опоздала только на две минуты, – говорит она прежде, чем повесить трубку.)

Играя роль честного зеркала, Хэнк предлагает составить два списка: (1) что в обратной связи неправильно и (2) что в ней могло бы быть правильным или полезным (это разновидность таблицы, которую мы обсуждали в главе 8). Каждый раз, когда Эми уходит в защиту или указывает на несправедливость утверждений Айвена, Хэнк предлагает записывать все это в столбец «Что неправильно». А после этого можно поразмышлять над тем, что все-таки могло бы быть правдой.

Вот пример записей, которые Эми сделала на салфетке:

Записав и обсудив, что в обратной связи не так, Эми освобождает сознание от негатива и обращает внимание на то, что в той же обратной связи может быть справедливым или полезным. Две стороны списка не противоборствуют между собой, и задача Эми не в том, чтобы прийти к какому-то великому открытию насчет дальнейших отношений с Айвеном или к окончательному вердикту о том, кто из них больше прав или кто больше виноват. Эми копается в этом, чтобы лучше разобраться в себе и своих отношениях с Айвеном. Это позволяет ей взглянуть на ситуацию более объективно и понять, что можно сделать, чтобы ее улучшить.

Обратная связь не сводится к качеству советов или точности оценок. Речь идет о качестве отношений, о вашей готовности согласиться с тем, что вы не можете знать и понимать все, и привнести в отношения свое «я» целиком – со всеми недостатками, сомнениями и прочим.

Менеджер листопрокатной компании Эверетт любит цифры и прочую информацию.

Поэтому он был удивлен, когда в отчете по всесторонней аттестации, которую недавно прошел, обнаружил о себе большое количество информации, которая ему не понравилась. Эта информация сбивала с толку; она кардинальным образом расходилась с тем, каким он видел себя сам. Ему было обидно – за себя и за информацию. Вся эта затея с обратной связью – говорил он всем, кто готов был его слушать, – была плохо организована и бессмысленна.

И вот однажды – бабах! – она его сразила. «Она попала точно в цель, – говорит он. – Я вдруг увидел себя по-новому, и это многое для меня объяснило. Вот , оказывается, почему мне было так трудно, вот где я ошибался, вот почему от меня ушла жена, вот в чем я могу измениться». Эверетт стал ярым приверженцем аттестации по методу 360 градусов: «Это единственный способ заставить успешного, но упрямого сукина сына вроде меня присмотреться к самому себе».

Но далеко не все коллеги согласны с Эвереттом. Кто-то находит всестороннюю аттестацию полезной, но не таким уж откровением. Кто-то считает ее бесполезной, а кто-то даже вредной. Эверетта такое отношение ко всесторонней аттестации огорчает: «Никакая система оценки персонала не является совершенной, но как раз эта система довольно хорошая. Слишком многие из наших топ-менеджеров позволяют себе самодовольно почивать на лаврах. Или, может быть, они просто боятся тяжелого труда, без которого никакой рост над собой невозможен?»

Пьер тоже испытывает сложности с системой оценки персонала, внедренной в его компании. Будучи президентом сети магазинов одежды, он хорошо знает, как дорого обходится эта система: она отнимает слишком много рабочего времени и при этом деморализует людей, которые считают, что к ним несправедливо относятся. «Большинство из тех, кто здесь работает, – люди замечательные, – говорит он. – Но система, которую мы внедрили, попросту не работала. Все воспринимали ее лишь как лишний источник стресса. А проблемы, которые требовали решения, так и оставались невыявленными и нерешенными. С тех пор мы ищем более подходящую систему, но пока не нашли». А пока поиск не дал результата, Пьер отказался от оценки персонала. С глаз долой – из сердца вон.