Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать - как интуиция поддерживает логику

Ответственные решения мало похожи на забрасывание мяча в корзину. В целом, чем важнее решение, тем меньше возможности для осознанной практики. Возможно, нам хотелось бы, чтобы было иначе, но существует очень мало свидетельств, что осознанная практика в бизнесе «действительно отделяет исполнителей мирового класса от всех остальных».

Даже Андерс Эрикссон упустил ключевое различие. В 2007 году в статье для Harvard Business Review он написал: «Осознанная практика адаптируется к развитию бизнеса и к профессиональной компетенции лидеров. Классический пример – метод анализа конкретных ситуаций, использующийся во многих бизнес-школах. Он заключается в том, что студентам предоставляют реальные жизненные ситуации, требующие принять меры. Поскольку конечные результаты уже известны, студенты могут сразу судить о достоинствах предложенных ими решений. Таким образом, они практикуются в том, как принимать решения, от десяти до двадцати раз в неделю». [198] Ericsson, Prietula, and Cokely, “Making of an Expert,” 118. Это утверждение сомнительно. В бизнесе возможный исход редко бывает известен, здесь нет ни скорости, ни ясности, скажем, как при посадке самолета или броске мяча в корзину. У студентов, обучающихся методом анализа конкретных ситуаций, нет шанса принять решение и посмотреть результаты своих действий. В лучшем случае они учатся тому, что сделал другой человек, и получают представление о том, что последовало (по крайней мере так, как описал автор, собравший факты и построивший рассказ исходя из знания конечного результата). Метод анализа конкретных ситуаций может быть очень эффективным средством обучения, а хорошо описанные случаи служат поводом для вдумчивых дискуссий, создающих глубокое понимание процесса. Но не будем преувеличивать. Большинство стратегических решений далеко от логики осознанной практики: там быстрая и точная обратная связь может использоваться для улучшения последующих решений. Когда мы не указываем на это различие, то вводим в заблуждение студентов, а возможно, и самих себя.

Эрикссон рекомендует менеджерам и другим специалистам ежедневно оставлять некоторое время, чтобы обдумать свои действия и сделать выводы. «Хотя это может показаться сравнительно небольшим вкладом, – отмечает он, – это на два часа в день больше, чем для большинства руководителей и менеджеров, ведь они бо́льшую часть своего времени тратят на встречи и повседневные проблемы. В целом у вас получится приблизительно 700 или более часов в год, или более 7000 часов в течение десяти лет. Подумайте, чего вы могли бы достичь, если бы посвящали два часа в день осознанной практике». [199] Ericsson, Prietula, and Cokely, “Making of an Expert,” 119. Я за размышления и оценки. Взглянуть со стороны, обдумать свои действия и попытаться извлечь уроки из опыта – правильный подход. Но когда обратная связь медленна и неточна и производительность относительна, а не абсолютна, то мы попадаем в другую сферу деятельности, и там осознанная практика подходит значительно меньше.

Победные решения требуют большего, чем выявление предвзятости и поиска способов ее избежать. Как мы узнали, сначала нам требуется установить, принимаем решение о том, что мы можем, или что не можем контролировать. Мы также должны понять, абсолютна или относительна производительность.

В этой главе мы добавили временное измерение. Поэтому должны спросить: мы принимаем решения последовательно, где результат одного может помочь внести коррективы и улучшения в следующее? Если это так, то логика осознанной практики здесь подходит, и мы поочередно можем использовать совещательное и внедренческое мышление. Во многих видах деятельности, особенно в тех, где имеется быстрая и ясная обратная связь и абсолютная производительность, преимущества осознанной практики огромны.

Но существует множество решений, не основанных на осознанной практике, и требуется научиться их различать. Пример такого решения – вывод руководителя Skanska USA Building по поводу контракта на строительство ДЦЮ. Один лишь конкурс занял несколько месяцев, а строительство потребует нескольких лет. Уроки трудно выявить и еще труднее применить к следующему проекту, по многим показателям отличающемуся от ДЦЮ. Кроме того, соревнование с четырьмя другими компаниями добавило конкурентную составляющую, так что производительность стала относительной. Как бы Биллу Флеммингу ни нравилось использовать преимущества осознанной практики и весь свой опыт, чтобы внести разумное предложение, для большого и сложного решения, такого как проект ДЦЮ, требовался другой подход.