Шэрон Мельник - Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и высокую эффективность в любых ситуациях

Каковы стратегические приоритеты у вас и вашей компании?

Клер Долан, вице-президент Oracle Corporation, превосходно справляется с расстановкой стратегических приоритетов. Для расстановки приоритетов Клер советует: «Внимательно проанализируйте цели своей организации». Как правило, компании ежегодно пересматривают свои цели в начале года, а затем ежеквартально сопоставляют с этими целями достигнутые к тому моменту результаты. Часть работы ваших управляющих – определить, какие группы или сотрудники отвечают за конкретные аспекты корпоративных целей. Если тщательно проанализировать цели, можно эффективно обсуждать и согласовывать ваши ежеквартальные приоритеты с руководителем. Вы можете сказать: «Я проанализировал наши корпоративные цели на этот год, и я считаю, что в этом квартале мои первостепенные задачи включают… Вы с этим согласны?» {58}

Как только вы и ваше руководство пришли к согласию относительно ваших приоритетов в определенном квартале, Клер рекомендует: «Синхронизируйте ваш ежедневный список задач с этими приоритетами. Каждый день вы должны выполнять только то, что действительно важно, – не позволяйте проникать в ваш план работы мелким незначительным задачам».

Однако что делать, если ваш руководитель не ставит четкие цели и/или не доносит их должным образом до членов команды? «Помогите ему, – советует Клер. – К примеру, вы можете сказать своему руководителю: “Кажется, существует некоторое недопонимание в отношении целей, которые стоят перед нашей командой на этот год. Возможно, вы сочтете нужным, чтобы я провел общее собрание для коллектива и все им разъяснил?”»

Приведу еще один наглядный пример возникновения стресса из-за нечетко поставленных целей. Тим работал менеджером по продажам в финансовой компании. Непосредственный руководитель планировал сделать его наставником для сотрудников с более низкой квалификацией, но при этом Тим должен был продолжать выполнять свою норму по продажам. Руководитель отдела (следующий в корпоративной иерархии после начальника Тима) хотел, чтобы Тим также принимал участие в разработке новых финансовых продуктов и деловой стратегии. За невыполнение норм по продажам Тиму грозил штраф. А если Тим перестанет заниматься вопросами стратегического планирования, то разочарует руководителя отдела и лишится шанса повысить свой профессиональный статус. Тим находился в колоссальном нервном напряжении, но продолжал делать все, о чем его просили (его жена также не была от этого в восторге).

Мы составили график распределения рабочего времени Тима и получили одобрение у его руководства: 80 % на продажи и 20 % на разработку новых финансовых продуктов. Мы определили, как Тим может переключаться с одного вида своей деятельности на другой в зависимости от текущих обстоятельств. Например, при достижении определенного успеха в области разработки новых продуктов было бы разумно тратить больше времени именно на разработку; а при отсутствии прогресса в области продаж требуется больше времени уделять продажам.

Кроме того, он попросил руководителя разъяснить цели наставничества. Сколько времени, к примеру, он должен проводить с сотрудниками, обучая их? Поощрят ли его, если результаты его работы приведут к повышению эффективности? Он использовал методики оказания влияния, о которых вы узнаете из главы 11, чтобы получить поддержку со стороны руководства и еще больше повысить свою эффективность. Вместо того чтобы участвовать в каждой встрече, посвященной разработке стратегии, он выбрал две многообещающие линии продуктов из пяти и сосредоточился только на них. Это лишь некоторые из активных действий, которые предпринимал Тим, чтобы добиться успеха, несмотря на то что работать ему приходилось в условиях стресса. Как вы, наверное, догадались, его очень быстро повысили!

Просто, чтобы вы знали, вы не один такой: я постоянно слышу о нечетких стратегических приоритетах, которые устанавливает руководство. Огромная доля стресса обусловлена неспособностью расставлять приоритеты, что зачастую приводит к стремлению делать все подряд. На самом деле в первом квартале 2012 года большинство руководителей отметили, что самое страшное, когда в компании «слишком много конфликтующих приоритетов». Во многих компаниях «отсутствуют инструменты по выявлению возможностей, которые приведут к стабильному успеху» {59}. Поэтому даже целые компании могут характеризоваться низкой стрессоустойчивостью!