Дэн Хиз - Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

К сожалению, большая часть решений, которые мы принимаем в жизни, например, какой колледж выбрать, за кого выйти замуж, какой продукт запускать, какого сотрудника продвинуть, не относятся к ситуациям, которые требуют доверять инстинктам. У профессора Рика Ларрика из Университета Дьюка имеется краткий список тех видов контекста, которые, как доподлинно установлено, развивают хорошую интуицию. Он называет их «миры видеоигр» – те контексты, которые обеспечивают быстрые, однозначные и неизменные обратные связи. Но при обучении в видеоиграх вы можете несколько раз умереть и вернуться к жизни. А те виды решений, которые мы рассматриваем в этой книге, обычно не позволяют нам делать попытку за попыткой.

Интересно, что Дэнни Канеман и Гэри Кляйн вели долгий спор о ценности интуиции, который растянулся на несколько лет, и закончили тем, что пришли к общему мнению (которое, кстати, совпадает с отчетом вышеупомянутого Хогарта). Даже Кляйн, убежденный сторонник значения интуиции, воспринимает интуитивные ощущения лишь как часть информации, необходимой для решения. Отвечая на вопрос McKinsey Quarterly, следует ли руководителям доверять своей интуиции, он сказал: «Если вы подразумеваете, что “я знаю это интуитивно, поэтому могу действовать, полагаясь на эту информацию, и мне не о чем беспокоиться”, то вам лучше вообще не доверять своей интуиции. Вы должны воспринимать свое шестое чувство как важную информацию, но при этом вы должны сознательно и намеренно оценивать, подходит ли оно для данного контекста». Канеман и Кляйн в конце концов согласились, что интуиция бывает более надежной в ситуациях, когда среда обучения 1) предсказуема и 2) обеспечивает хорошую обратную связь. С мнением Кляйна вы можете ознакомиться в статье «Можно ли доверять своей интуиции?» (“When Can You Trust Your Gut?” McKinsey Quarterly 2010 2: 58–67). Отчет об их споре, написанный для психологов, можно прочесть в статье Дэниела Канемана и Гэри Кляйна «Условия компетентности интуиции: нельзя не согласиться» (Daniel Kahneman and Gary Klein (2009), “Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree,” American Psychologist 64: 515–526).

Ранее мы описали версию рассказа Дэвида Рота в колонке Fast Company, опубликованного в марте 2010 года. Все написанное – выдержки из автобиографии Дэвида Ли Рота «Схожу с ума от жары» (David Lee Roth (1997), Crazy from the Heat (New York: Hyperion)). История с телевизором – на с. 156, а абзац про коричневые M&M’s – на с. 97–98. В Университете штата Колорадо Рот рассказывал, что не обратил большого внимания на пункт контракта, относящийся к весу, и Van Halen провалилась сквозь новое прорезиненное баскетбольное покрытие пола, стоимость восстановления составила 80 000 долларов. По сообщениям прессы, Рот устроил погром в гримерке и нанес разрушения на 85 000 долларов. «Кто я такой, чтобы становиться на пути хорошей сплетни?» – отвечает Рот.

Рой Баумайстер с соавт., «Истощение эго: является ли активная часть личности ограниченным ресурсом? (Roy F. Baumeister, et al. (1998), “Ego Depletion: Is the Active Self a Limited Resource?” Journal of Personality and Social Psychology 4: 1252).

Обсуждение «Разорвать отношения или нет?» взято со страницы ask.com/answers/177313841/break-up-or-not. Научное исследование описано в статье Баруха Фишхоффа «Реальный мир: насколько он хорош» (Baruch Fischhoff (1996), “The Real World: What Good Is It?” Organizational Behavior and Human Decision Processes 65: 232–248). См. резюме Фишхоффа на с. 234 и в табл. 1. (Фишхофф говорит, что 65 % решений подростков или вообще не включали, или включали одну альтернативу, 30 % имели две или более реальные альтернативы; и наконец, 5 % случаев были решениями, которые Фишхофф называет «поиском или “созданием” вариантов», таких как решения о «что делать с…». Мы не знали, как классифицировать эти последние 5 %, так что наше обсуждение в тексте относится только к первым двум категориям.) Одна категория решений, которые нарушали тенденцию «да или нет» и рассматривали только одну возможность, была связана с одеждой. Маркетологи всего мира значительно упростили рассмотрение альтернатив. Но, несмотря на это, в 40 % решений подростков по поводу одежды не было второго варианта.

Большая часть подоплеки и анализа этого тематического исследования взята из статьи Пола Натта «Расширение поиска альтернатив во время стратегических решений» (Paul C. Nutt (2004), “Expanding the Search for Alternatives During Strategic Decision-Making,” Academy of Management Executive 18: 13–28). Приобретение Snapple описывается на с. 17–18. Оценка «миллиард долларов – это слишком много» взята у Барнаби Федера. «Quaker пришлось продать Snapple за 300 миллионов долларов» (Barnaby J. Feder, “Quaker to Sell Snapple for $300 Million,” New York Times, March 28, 1997, www.nytimes.com/1997/03/28/business/quaker-to-sell-snapple-for-300-million.html?pagewanted=all&src=pm). В день, когда Смитбург объявил об этом крупнейшем приобретении в истории компании, акции обеих компаний упали, в частности акции Quaker – на 10 %. См. Гленн Коллинз, «Компания Quaker ощущает себя настолько сильной, что приобретает Snapple» (Glenn Collins, “Quaker Oats to Acquire Snapple,” New York Times, November 3, 1994, www.nytimes.com/1994/11/03/business/company-reports-quaker-oats-to-acquire-snapple.html?pagewanted=2). Цитата «могли сказать “нет” при оценке решения» взята со с. 98 одной из наших самых любимых книг по решениям в бизнесе «Почему умные руководители терпят неудачу» Сидни Финкельштейна (Sydney Finkelstein (2003), Why Smart Executives Fail (New York: Portfolio)). Финкельштейн также обсуждает проблему долгов, сделанных Quaker. В вышеприведенной статье Федера отмечается, что, когда компания Quaker продала Snapple, даже себе в убыток, их акции выросли, что предполагает: инвесторы приветствовали запоздалое решение выйти из неблагоприятной ситуации.