Дэн Хиз - Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Большинство авторов придерживается одинаковой точки зрения о четырех основных этапах процесса решения, хотя на практике в каждой книге по решениям эти этапы структурируются и называются немного по-разному. В нашей книге структурирование в большой степени соответствует замечательной книге Эдварда Руссо и Пола Шумейкера «Побеждающие решения: когда все получается с первого раза» (2002, J. Edward Russo and Paul J. H. Schoemaker (2002), Winning Decisions: Getting It Right the First Time (New York: Currency/Doubleday)). Чип в течение многих лет преподавал по более ранней версии их модели, которая описывается в книге под названием Decision Traps («Ловушки принятых решений»), и очень благодарен им за то, что они облегчили ему первые годы преподавания. Награда за эту модель решения – то, что она, скорее всего, вдохновила на создание мультфильма к модели GOFER (разъяснение целей, создание вариантов, установление фактов, рассмотрение эффектов, проверка и реализация) из статьи Леона Манна, Роз Хармони, Колин Пауэр и Джери Бесвик «Эффективность курса GOFER по решениям для учащихся средней школы» (Leon Mann, Ros Harmoni, Colin Power, and Gery Beswick (1988), “Effectiveness of the GOFER Course in Decision Making for High School Students,” Journal of Behavioral Decision Making 1: 159–168).

Анализ, основанный на плюсах и минусах, был взят из писем Пристли, собранных Джоном Раттом «Жизнь и переписка Джозефа Пристли» в 2 т., т. 1 (John Towill Rutt (1831), Life and Correspondence of Joseph Priestley in Two Volumes, vol. 1, London: R Hunter). В частности, см. письма 1772 года доктору Прайсу (21 июля, 25 августа и 27 сентября, преподобному У. Тернеру (24 августа), преподобному Т. Линдсею (без даты), преподобному Джошуа Тулмину (15 декабря) и знаменитое письмо о моральной алгебре от доктора Франклина (10 сентября) на с. 175–187. Наш обзор карьеры Пристли был взят из материала о его жизни и достижениях, напечатанного Американским химическим обществом, которое ежегодно присуждает медаль Пристли за вклад в химическую науку (ищите Priestley на acs.org).

Несколько лет назад наблюдался сильный крен в сторону использования интуиции в повседневной жизни и бизнес-решениях. См., например, мнение Малкольма Гладуэлла в книге «Озарение. Сила мгновенных решений (М.: Альпина Паблишер, 2010) (Malcolm Gladwell’s (2007) account in Blink: The Power of Thinking Without Thinking (New York: Back Bay Books)) или Гэри Кляйна «Сила интуиции: как использовать свое интуитивное мышление принимать более эффективные решения на работе» (Gary Klein (2003), The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work (New York: Crown Business)). В последнее время, частично благодаря доступному объяснению интуиции в книге Дэниела Канемана «Мышление: быстрое и медленное», возросла осведомленность об ограниченности интуиции.

Иногда в работах, прославляющих интуицию, опускают информацию об относительной ограниченности области, где она помогает принимать правильные решения. В настоящее время исследователи пришли к общему мнению относительно ситуаций, в которых интуиция может давать надежные и разумные ответы. Робин Хогарт, который внес самый большой вклад в прояснение ситуаций, в которых работает интуиция, описывает влияние на нее разных видов обучающей среды. Когда мы приобретаем интуицию в благоприятной окружающей среде, то обычно она бывает хорошей, а если в недоброжелательной, то чаще плохой. В благоприятных средах обратная связь бывает четкой, немедленной и не замутненной прогнозами. Такой средой может служить прогнозирование погоды на завтра. Обратная связь бывает быстрой (на следующий день) и четкой (снег или идет, или нет). Да и предвзятость никак не сказывается на результате – предсказания синоптика не влияют на дождь или снег.

И наоборот, условия обучения в отделении неотложной терапии неблагоприятны из-за отсутствия долгосрочной обратной связи. Большинство врачей и медсестер, работающих в ОНТ, получают хорошую краткосрочную обратную связь (либо я помог пациенту и остановил кровотечение, либо не остановил), но плохие долгосрочные обратные связи, так как они не видят, что происходит с пациентом, после того как покидают отделение неотложной помощи (например: не вызовут ли наши действия по остановке кровотечения значительные осложнения в будущем?). Условия обучения при запуске нового продукта неблагоприятны по всем трем параметрам. Нет четкой обратной связи (возможно, Pets.comбыла плохой идеей или она просто оказалась преждевременной), она отсрочена (часто в течение нескольких месяцев или лет), и на нее влияет сам акт прогноза (классификация запуска как имеющего высокий или низкий приоритет имеет самореализующиеся последствия, скажем, его рекламный бюджет или качество персонала выпускающей команды). Из-за среды, в которой они работают, нам лучше доверять интуиции синоптика, чем предпринимателя или менеджера, запускающего новый продукт. Мы должны доверять докторам, ищущим эффективные краткосрочные решения при тяжелом состоянии больного, но не их рекомендациям по долгосрочной терапии для лечения хронических заболеваний. Краткий обзор аргументов Хогарта вы можете найти в «Обучении интуиции Робина Хогарта» (2001, Robin Hogarth (2001), Educating Intuition (Chicago: University of Chicago Press), pp. 218–219).