Томас Чаморро-Премузик - Уверенность в себе. Как повысить самооценку, преодолеть страхи и сомнения

Многие проблемы современного мира – следствие избыточной уверенности или некомпетентной уверенности. Примеров такого переизбытка слишком много, чтобы их перечислять, и я ограничусь несколькими.

Большинство предвыборных кампаний, по сути, являются битвами индивидуальных уверенностей за доверие: кандидат, продемонстрировавший бо́льшую уверенность в себе, заработает доверие избирателей (это особенно верно для США). В результате получается порочный круг: более высокая уверенность служит мощным инструментом для расширения власти – поскольку она маскируется под компетентность, – а расширение власти ведет к росту уверенности, что порождает у политиков ложное чувство защищенности и повышает склонность к совершению рискованных поступков и утрате связи с реальностью {248}. Если бы политиков выбирали на основе компетентности, а не уверенности, и если бы в политической карьере кандидата уверенность не была важнее компетентности, у нас было бы меньше поводов разочаровываться в наших лидерах.

В своей очень любопытной книге «Самонадеянность и война» (Overconfidence and War) Доминик Джонсон утверждает, что большинство войн можно объяснить иллюзиями – или заблуждениями – политических лидеров {249}. Действительно, страны никогда бы не вступали в войну, если бы не верили в свою победу, но из двух сторон одна непременно проиграет. Большая разница между войной во Вьетнаме и Карибским кризисом заключается в чрезмерной уверенности, которая в первом случае и привела к войне). По мнению Джонсона, страна и ее лидеры так же необъективны, как ее граждане, более того: политики более уверенны и нарциссичны, чем средний избиратель, особенно в эпоху обработки электората через СМИ. Есть известное выражение: «Каждый народ имеет то правительство, которого он заслуживает». Легко заметить, что избиратели, которые ценят уверенность больше компетентности, в итоге получают лидеров, у которых уверенность превосходит компетентность, и наоборот.

Сравним Ангелу Меркель, федерального канцлера Германии, и Сильвио Берлускони, бывшего премьер-министра Италии. Меркель не назовешь харизматичным лидером, она неприметна и одевается как сельская учительница; у нее степень по физике, и кажется, что она больше подходит для научной работы, чем для политики. Берлускони – харизматичный, нарциссичный медиамагнат и один из богатейших людей в Европе. Оба были избраны демократическим путем и достигли звездных высот в политике: Меркель олицетворяет высокую компетентность в сочетании с низкой уверенностью (она осторожна, не склонна к риску, негламурна и скромна); Берлускони сочетает в себе высокую уверенность и низкую компетентность, которая не распространяется разве что на коррупцию. А теперь сравним состояние немецкой и итальянской экономики. Или возьмем Аргентину (моя родина, кстати). Когда-то Аргентина была одной из самых богатых стран мира, но сегодня она переживает глубокий экономический спад {250}. И этот спад – естественное следствие некомпетентной уверенности вкупе с нереалистичным посылом «мы такие классные, у нас все будет хорошо». Страна была слишком уверена в силе своей плодородной земли и расслабилась, не торопясь с модернизацией. Политолог Росендо Фрага считает, что Аргентине следовало бы обратить взор на Чили и Уругвай и взять с них пример (стать проще, бережливее), а не роскошествовать, как будто на дворе 1913 г.

Экономический кризис 2008 г. сумел привлечь внимание многих людей к опасностям, которые таит высокая уверенность. Неудивительно, что в последние годы стали уделять больше внимания изучению пагубных результатов нереалистичного оптимизма и иллюзорной уверенности. Например, группа европейских исследователей во главе с Нихатом Актасом из Лионской школы бизнеса во Франции обнаружила, что нарциссические генеральные директоры склонны к более агрессивному поглощению других компаний и готовы платить за это более высокую плату, что приводит к подрыву рынка и наносит ущерб их компаниям. Этот вывод согласуется с известным парадоксом менеджмента: факторы, способствующие продвижению руководителей по карьерной лестнице, находятся в обратной зависимости от факторов, помогающих менеджерам стать хорошими лидерами. Чтобы добраться до самого верха, часто нужно быть жадным и бесцеремонным, но чтобы стать хорошим лидером, надо – даже в корпоративном мире – уметь работать в команде и быть скромным {251}.