Томас Чаморро-Премузик - Уверенность в себе. Как повысить самооценку, преодолеть страхи и сомнения

Одним это дается легко, другим претит, в любом случае, если вы хотите по-настоящему преуспеть, нужно выработать человеческое отношение к людям. Старайтесь быть внимательным, добросердечным и заботливым к коллегам, особенно к начальству, и прячьте от них свою «темную сторону». Высокомерие никогда не помогает, а вот доброжелательность обязательно поможет, пусть и не сразу. Исследователи, занимающиеся изучением высшего руководства, единогласно соглашаются с этим, что большая редкость в академических кругах. Джим Коллинз, автор «От хорошего к великому», в своей ломающей стереотипы статье в Harvard Business Review подчеркивал, что выдающиеся руководители компаний всегда сочетают в себе великую преданность делу с необыкновенной личной скромностью {126}. Статью Коллинза сочли парадоксальной, хотя единственное, что в ней было парадоксального, так это то, что парадоксальной она показалась всем. Согласно Коллинзу, ключевыми элементами лидера высшего («пятого» в терминологии Коллинза) уровня являются скромность, непоколебимая решимость и справедливость (например, они за успехи своей организации благодарят других, а в неудачах винят себя и т. д.) – полная противоположность высокомерию. К еще более убедительным выводам пришли супруги Джойс и Роберт Хоган. В сумме они потратили 50 лет, изучая примеры удачного и неудачного руководства, использовав в своих опросах и сборе данных больше миллиона человек, в основном менеджеров. Полученные результаты однозначно свидетельствуют, что способность ладить с людьми – решающий фактор, который лежит в основе продвижения на руководящие должности и, в частности, определяет, смогут ли руководители привести организацию к успеху. Тех, кто чутко относится к людям, нанимают и повышают, тех, кто игнорирует окружающих, – увольняют. В ином случае они разрушают организацию {127}. Наконец, профессор Тимоти Джадж из Университета Нотр-Дам проанализировал данные по лидерству, полученные в сотнях независимых исследований, сравнивавших тысячи менеджеров; его результаты показывают, что лидеры, как правило, демонстрируют более просоциальное поведение, например, они более открыты для окружающих и более готовы к компромиссам, и что эти черты более выражены у успешных лидеров, чем у неуспешных {128}, {129}.

В действительности желать повысить уверенность в карьере – это стрелять мимо цели. Самые уверенные люди из тех, кого я знал, потерпели полную неудачу в карьере, причем кое-кто вообще оказался безработным, несмотря на хорошее образование и богатых родителей. Некоторые из них были настолько самоуверенными, что полагали себя достойными самых лучших должностей в мире (например, креативный директор MTV, главный дизайнер Apple и даже фронтмен группы Coldplay), но для таких устремлений у них не было ни таланта, ни соответствующего отношения к труду. Как это ни печально, но они оставались при своей самоуверенности и убеждении, что им следует стремиться занять эти выдающиеся посты. Это убеждение заставило их отказаться от достижения менее амбициозных целей, и в итоге они годами оставались без работы. Подозреваю, что вы тоже знаете таких людей.

В нашем нарциссическом обществе полно людей, у которых необычайно высокое стремление к продвижению по службе сочетается с невысоким желанием работать или с отсутствием соответствующего природного таланта. Так появляются трудноуправляемые люди – они становятся все более высокомерными, заблуждаются все сильнее и обижаются на весь мир. В увлекательной книге «Поиски крайнего» (The Blame Game) специалист по психологии бизнеса Бен Даттнер подчеркивает, что представители поколения Y (люди, родившиеся в 1980-е и 1990-е годы) особенно склонны к переоценке своего карьерного потенциала, что порождает несообразные ожидания и нереальное восприятие успеха как должного.

«Многие из моих клиентов, беби-бумеров и представителей поколения X, не скрывая удивления, говорили мне о том, что их молодые сотрудники, по-видимому, считают, что заслуживают награды только лишь за то, что ежедневно появляются на работе. Коллеги все еще вспоминают историю с одним первокурсником, который при ознакомлении с программой подготовки магистра спросил: “Какую работу я получу, когда закончу обучение?”» {130}.

Таким образом, когда речь идет о карьере, слишком высокая уверенность может тормозить продвижение по карьерной лестнице, особенно в случае высокой внутренней уверенности – иными словами, когда вы сами верите собственному пиару. В самом деле, внутренняя и внешняя уверенность по-разному сказываются на успешности карьеры. Как и в других сферах компетентности, единственный вид высокой уверенности, который благоприятно сказывается на карьере, это ваша внешняя уверенность, потому что она повышает вероятность того, что в глазах других вы будете выглядеть компетентным. Наоборот, внутренняя уверенность пусть будет низкой и проявляется в виде внутреннего голоса, который говорит, что вам следует совершенствоваться. Помните, что вы единственный человек, который слышит этот голос и которому на него не наплевать. Окружающих не волнует ваша уверенность в карьере, они лишь хотят оценить наличие у вас компетентности, хотя при этом порой полагаются на вашу внешнюю уверенность, особенно когда сами не умеют отличать уверенность от компетентности.