Дэвид Рок - Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок

Чтобы усилить у детей ощущение самостоятельности , Эмили следовало бы дать им возможность чаще принимать собственные решения – хотя бы самые простые (что есть на обед, где и когда делать домашнее задание). На работе, чтобы добиться такого результата, можно было бы дать людям возможность работать по гибкому графику, или из дома, или снизить объем отчетности.

Чтобы усилить вовлеченность , Эмили могла бы предложить детям дополнительное время для общения с друзьями, или организовать для них вечеринку, или разрешить чаще и дольше разговаривать по телефону. На работе таким средством могла бы стать возможность больше общаться в Интернете с коллегами, участвовать в сетевых конференциях и группах по интересам.

Чтобы повысить ощущение справедливости , Эмили могла предложить детям «честный обмен»: больше времени для семейного общения в обмен, скажем, на снижение требований по поддержанию порядка в комнатах. Что касается работы, то некоторые организации позволяют своим сотрудникам брать «общественные дни», когда они могут посвятить свое время какому-нибудь благотворительному мероприятию по своему выбору. Мне кажется, помощь неимущим приносит людям удовлетворение именно потому, что благодаря ей в мире становится меньше несправедливости.

Любой из элементов модели SCARF мог помочь Эмили снизить ощущение угрозы у Джоша и Мишель и, наоборот, породить у них ощущение радости, с которым гораздо проще по-новому сосредоточить внимание. Однако работа с элементами SCARF заключается не только в том, чтобы научиться предлагать реальное и подходящее к случаю вознаграждение. Силу этой модели можно использовать даже в повседневных разговорах, но для этого нужно всегда обращать внимание на формулировки. Если вам нужно, чтобы другой человек сделал что-то конкретное, то лучше сказать «Не мог бы ты это сделать?», а не «Я хочу, чтобы ты это сделал». Пустяковое вроде бы изменение позволит вашему собеседнику сохранить ощущение самостоятельности.

Иногда, особенно в случаях, когда речь идет о высоком уровне возможной угрозы, можно использовать модель SCARF целиком. Представьте, что вы начинаете разговор с группой подчиненных и хотите, чтобы они занялись сложной проблемой. Помня о статусе, вы могли бы сказать: «Вы прекрасно справляетесь. Я здесь не для того, чтобы вас критиковать; я хочу понять, как мы можем стать еще лучше». Помня об уверенности, вы могли бы сказать: «Я хочу поговорить с вами минут 15 и не рассчитываю сейчас на какой-то конкретный результат». Помня о самостоятельности, вы могли бы сказать: «Никто не возражает, если мы сейчас сосредоточимся на этой задаче?» Помня о вовлеченности, вы могли бы рассказать какую-нибудь историю из собственной жизни, а помня о справедливости – упомянуть, что уже разговаривали об этом с остальными членами команды. Когда вы все это выкладываете, тревожные звоночки в мозгах подчиненных постепенно стихают и у вас появляются реальные шансы направить внимание людей в нужном направлении.

Бизнес-руководители и другие топ-менеджеры организаций могли бы с пользой для себя применять модель SCARF почти постоянно – по крайней мере почти все время, когда общаются с подчиненными. (Вспомните: даже обычный разговор с вышестоящим лицом, как правило, активирует у людей реакцию угрозы.) Многие талантливые руководители интуитивно догадываются, что следует стараться изо всех сил, чтобы создать у других ощущение безопасности. Поэтому великие лидеры обычно скромны – это помогает им снизить угрозу статусу других людей. Великие лидеры четко обозначают, чего следует ждать, и часто говорят о будущем, что стимулирует уверенность в подчиненных. Великие лидеры позволяют другим брать на себя ответственность и принимать решения, тем самым повышая свою самостоятельность. Великие лидеры нередко обладают сильной харизмой, поскольку работают над собой и стараются всегда быть естественными, что формирует у подчиненных чувство общности. А еще великие лидеры всегда выполняют свои обещания и стремятся к тому, чтобы их считали справедливыми.

С другой стороны, неэффективные лидеры нередко порождают у людей ощущение опасности; они ведут себя слишком директивно, что создает угрозу статусу окружающих. Они не всегда обозначают свои цели и ожидания, что порождает неуверенность. Они занимаются микроменеджментом и ставят под угрозу чужую самостоятельность. Они практически ни с кем не общаются на человеческом уровне – и чувства общности, естественно, не возникает. А что такое справедливость, неэффективные лидеры зачастую просто не понимают.