Стив Макдермотт - Как стать законченным неудачником в жизни, в работе и во всем остальном. 44 1/2 шага к стойкой неполноценности

САМЫЙ ЛУЧШИЙ из всех придуманных человеком инструментов менеджмента (если вы хотите демотивировать весь персонал) – это ежегодная аттестация.

Все самые достойные порывы и свершения руководства за прошедший год моментально улетучиваются из голов сотрудников за неделю до той страшной суматохи и неразберихи, которая предшествует ежегодной аттестации. Именно поэтому, если вы хотите видеть своих сотрудников победителями, эти аттестации не работают. Кроме того, они оценивают лишь прошлую деятельность и, следовательно, обращены назад, тогда как основную часть своих усилий следовало бы устремить вперед – в волнующие перспективы предстоящего года.

Работая креатив-директором в рекламном агентстве, я понял, что ежегодные аттестации, которые я должен был проводить для каждого сотрудника своего отдела, были совершенно пустой тратой времени. Этой процедуры с ужасом ждали все – независимо от того, по какую сторону баррикад они находились. Причем у меня просто физически не хватало времени, чтобы в течение двух недель встретиться с каждым работником подразделения, а это означало, что довольно часто индивидуальные аттестации откладывались на неопределенный срок или вообще не проводились. А сотрудники, разумеется, расценивали это как демонстрацию безразличного отношения к ним, что лишний раз доказывает, насколько пагубно сказывается пресловутая аттестация на мотивации персонала.

Поэтому я решил подойти к делу иначе. Вместо ежегодных аттестаций я перешел к регулярным «обсуждениям перспектив развития». Как ясно из названия, они проводились на постоянной основе и по скользящему графику. Неизменным правилом было одно: с новыми сотрудниками и с сотрудниками, выполняющими новую для них работу, я встречался и беседовал чаще – в некоторых случаях еженедельно. Я не пытался охватить всех работников за какой-то конкретный период времени, но с каждым из них я раз в год, начиная с момента его принятия на работу в компанию, обязательно проводил «обсуждение перспектив развития». И поскольку кроме этих встреч мы общались и на протяжении всего года, выходило, что только 20 % обсуждения касалось именно этого года, в то время как 80 % относилось уже к следующим 12 месяцам. Такое положение вещей, как оказалось, обеспечило гораздо большую мотивацию для обеих сторон.

Здесь есть одна проблема. Чаще всего ваше внимание привлекают нерадивые работники, потому что их ошибки сразу дают о себе знать, как больная мозоль. И вы тратите все свое время на внушения и выговоры и на то, чтобы попытаться исправить ситуацию. В то время как хорошие работники, наоборот, не привлекают к себе внимания и скромно делают свое дело. Поэтому, если вы не будете заниматься этим специально, вы окончательно упустите их из виду.

Очень трудно, кстати, дать кому-либо хорошую встряску, если вы не пользуетесь достаточным уважением персонала. Когда все ваши действия сводятся к тому, что вы только отлавливаете упущения нерадивых сотрудников, они говорят своим товарищам по несчастью: «Он только и умеет ругаться». А вот если бы вы хвалили чаще, чем ругали, у них не возникло бы повода так сказать. Стивен Кови (см. сноску 26) формулирует это более деликатно: «В банковском балансе их отношения к вам ваша колонка должна быть черного цвета». [177] То есть баланс должен быть положительным. – Примеч. переводчика.

Дейл Карнеги говорил, что мы не должны критиковать, проклинать и жаловаться. Когда у Авраама Линкольна во время Гражданской войны появлялись серьезные причины для недовольства кем-нибудь из своих генералов, он взял за правило садиться и писать ему длинное письмо, в котором без обиняков выкладывал все, что думал о своем подчиненном, перечисляя все его промахи и со скрупулезной точностью доказывая его служебное несоответствие. Письмо президента сочилось цинизмом, издевкой и гневом. А затем, исчерпав свои аргументы и инвективы, он брал письмо, рвал его на мелкие кусочки и выбрасывал. Может быть, он всего лишь следовал совету Бенджамина Франклина: «Помни не только о том, чтобы сказать нужное слово в нужный момент, но и о том (хотя это гораздо сложнее), чтобы не произнести неверное слово в тот момент, когда оно так и вертится на языке».

Я взял себе за правило не участвовать в сплетнях или разговорах о ком-либо у него за спиной. Я или скажу, что думаю, этому человеку в лицо, или не буду говорить ничего. Но вы, конечно, должны продолжать непрерывно сплетничать и злословить о людях. А они, разумеется, никогда не отплатят вам той же монетой.