Джон Бальдони - Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации

Оживляйте процесс.Если для того, чтобы донести ваши мысли, вы назначаете серию индивидуальных совещаний или используете электронную почту и прочие средства связи, всегда найдутся люди, которые пропустят встречу или отправят ваше сообщение в корзину не читая. Начиная процесс распространения своего послания, используйте простые способы. Приглашайте людей обсудить вопрос за завтраком или за обедом. Если рассылаете новый регламент по электронной почте, запрашивайте подтверждение прочтения. Сообщите, что первые десять или пятнадцать человек, прочитавшие документ, получат от вас купон на чашку кофе и пирожок в соседнем кафе.

Аудит результатов.После завершения коммуникационного цикла надо отследить результаты. Кто-то пропустил информационное совещание? Назначьте с этими людьми индивидуальные встречи, чтобы убедиться, что они правильно понимают смысл. Лично попросите сотрудников задавать вопросы по поводу нововведений и обеспечьте обратную связь. Если дело происходит в большой организации, можно делать это в форме постоянного опроса, который даст понимание эмоциональной реакции на ваши сообщения и того, насколько хорошо люди понимают их содержание. Если результаты не вполне приемлемы, может потребоваться еще одна информационная кампания.

Сопротивление информации – признак нездоровья организации, сигнал о том, что не все чувствуют себя на месте. Чем раньше менеджер займется этим, тем больше вероятность решить проблему и сплотить коллектив.

Подумайте:

Как можно улучшить внутренние коммуникации на работе?

Что вы предпримете, чтобы обеспечить понимание того, о чем говорите? Как вы убедитесь, что вас поняли?

Что вы можете сделать, чтобы самому стать внимательным слушателем?

КОММУНИКАЦИЯ = КОЛЛЕКТИВНОЕ УСИЛИЕ

РУКОВОДИТЕЛИ МОГУТ КАК ОТМЕНЯТЬ ВАЖНЕЙШИЕ РЕШЕНИЯ, так стойко придерживаться избранного курса. Наследие руководителя определяется его знанием, что и когда нужно делать.

Эффективность решения определяется его соответствием общей обстановке. Помочь руководителю с правильным взглядом на вещи могут четыре вопроса:

Почему это решение считается важным?Важные решения требуют времени на тщательное обдумывание. Частью такого обдумывания могут быть проверочные предположения, например: «А что будет происходить, если мы не станем делать то, что предполагаем?» Возврат к истокам принятия решения – хорошее начало, поскольку напомнит о том, почему вы поступили именно так. Разумные решения соответствуют миссии организации.

Кому выгодно это решение?Поскольку решения ведут к изменениям, в них всегда присутствуют победители и побежденные. Вследствие принятия решений кто-то получает больше власти и влияния, а кто-то утрачивает их. Еще большее количество людей может просто испытывать неудобства. Сопротивление не будет неожиданностью, и мастерство руководителя определяется умением справиться с этим. Возможно, потребуется более активная разъяснительная работа, направленная на объединение усилий сотрудников в работе на благо организации.

Какой может быть цена отмены решения?Отмена важного решения сопряжена с риском, особенно в случае, если для его воплощения были затрачены время и средства. В этом случае организация может показаться недостаточно целеустремленной и даже слабовольной. В то же время отказ от решения может продемонстрировать благоразумие, если речь идет о том, чтобы перестать расходовать ресурсы организации на работу с недостаточно проработанными целями.

Что лучше для организации?Задача руководителя – всегда делать то, что требуется организации. Даже если решение представляется непопулярным, может быть, стоит придерживаться избранного курса, поскольку долгосрочные плюсы перевешивают краткосрочные минусы. Часто это происходит во время реорганизации компании. [30]

Единственная область, в которой руководитель не может изменять своему курсу, – принципиальность. Политика может меняться, но принципы должны оставаться неизменными.

Подумайте:

Как бы вы могли отменить свое решение в силу изменившихся обстоятельств?

Вспомните случай, когда в вашей организации было отменено серьезное решение. Каковы были последствия? Какие выводы вы сделали для себя из этого опыта?

Какие шаги вы предпримете для минимизации рисков в случае необходимости отмены решения? Что будете говорить главным заинтересованным лицам, в первую очередь своим клиентам и сотрудникам?