Роберт Келси - Код уверенности. Почему умные люди бывают не уверены в себе и как это исправить

Следовательно, обретение уверенности в себе происходит не тогда, когда мы получаем комплименты, а когда дарим их. Даритель определенно более важен, чем получатель, – говорят, когда мы раздаем комплименты, это самый дешевый из эффективных способов воодушевления, так что стоит активно его применять.

Конечно, многие люди считают комплименты чем-то слащавым или льстивым, даже низкопробным. Поэтому надо быть искусным в этом деле – возможно, делая комплименты путем косвенных замечаний типа «какой фантастический торт» или «удивительная креативность», вместо того чтобы сказать: «Сандра, ты та-а-ак восхитительно печешь торты!» В любом случае, понаблюдайте реакцию Сандры на чистую лесть, и сила комплимента станет очевидной.

7. НЕ ПРОВОЦИРУЙТЕ БОССА

Попросите неуверенных в себе людей назвать одного человека, обрекающего их на столь низкое положение, и наверняка это будет начальник. Руководство действительно способно свести на нет самый значительный прогресс, прямо-таки стремясь к этому, уничтожая последние наши крупицы уверенности в себе.

Чтобы обрести доверие, мы должны обуздать начальника. Однако при этом требуется осторожность. Сражаясь против своего босса, вы можете стать Давидом, победившим Голиафа, бурами, перехитрившими Британскую империю, или вьетконговцами, одержавшими победу над американцами. Однако более вероятно, что станете одним из тысячи позабытых героев, которые выступили против более сильного врага и проиграли, что станет катастрофой для уверенности в себе.

Поэтому поступайте наоборот. Вместо того чтобы ненавидеть своего начальника, сотрудничайте с ним. В своей чудесной книге 1998 года « Не парьтесь на работе по мелочам » Ричард Карлсон предлагает следующие приемы работы с нашими «уважаемыми руководителями» (как обычно, с моими мыслями на этот счет).

• «Не провоцируйте требовательного босса». Как утверждает Карлсон, существует два способа иметь дело с требовательным начальником. Мы можем жаловаться на него (возможно, за его спиной) или попытаться выяснить, в чем заключается его влияние. Автор просит отметить, что требовательные люди склонны вести себя так со всеми, так что не стоит принимать все на свой счет. Карлсон также утверждает, что у них, скорее всего, нет никаких скрытых мотивов, поэтому не стоит их выдумывать. Многие, по словам психотерапевта, застряли в роли требовательных, что означает (подобно личному тренеру, который заставляет выкладываться по полной), что начальник может быть тем самым человеком, который желает, чтобы в ы добились большего. Даже если все это сомнительно, такой настрой определенно более благоприятен, когда пытаешься справиться с требованиями.

• « Не участвуйте в сражениях, которые не можете выиграть». Как уже говорилось, сражение против начальства обычно является верным способом проиграть. Начальник может ошибаться и целенаправленно стремиться унизить, однако Карлсон предостерегает от ведения слишком активной борьбы с целью предотвращения такого отношения. С учетом вашего взгляда на ситуацию все-таки бывают случаи, когда следует помнить, что на кону репутация руководителя, а не ваша. Таким образом, ему приходится выбирать собственный путь. Если он окажется прав, а вы поддержали его (но были не правы), вас простят (наслаждаясь победой). Если он был не прав, а вы указали на его ошибку (но остались в игре) – что ж, возможно, в следующий раз к вам прислушаются.

«Прежде чем занять оборонительную позицию, примите сказанное начальником к сведению». Я бы хотел осознать это еще тогда, когда был журналистом или банкиром. Если бывших начальников попросить описать меня одним словом, полагаю, слово «обороняющийся» прозвучит не раз. Для человека, занявшего оборонительную позицию, даже конструктивная критика вызывает непроизвольную мгновенную реакцию. Конечно, с течением времени, когда утихают страсти, осознаешь, что слова руководства имели смысл. Так почему же я был не в состоянии услышать их раньше? На самом деле начальник говорил дельные вещи, наверное, в девяноста процентах случаев – и должен был пробиваться сквозь мою оборону, чтобы быть услышанным. А те десять процентов, когда он вел себя как болван? Что ж, уберите с глаз пелену, возникающую из-за оборонительной позиции, и неразумность начальника станет очевидной.

«Не забывайте ценить людей, с которыми вы работаете». Да, это утверждение справедливо и для начальника, хотя основное внимание Карлсон уделяет коллегам и даже уборщикам. На мой взгляд, все изученные тактические приемы общения с окружающими людьми – что касается того, как делать комплименты и быть приветливыми, – также относятся и к начальству. Конечно, если один из сотрудников делает мне комплимент, бывает очень приятно. В конце концов, это ведь я иду по джунглям, и это моя голова виднеется над бруствером. И то, как подчиненные меня воспринимают, очень для меня важно, если таково их истинное мнение. Некоторые коллеги могут счесть это подхалимажем – ужасная интерпретация, удел озлобленных и неуверенных в себе людей, по моему мнению. Тем не менее если комплимент сделан удачно (и, возможно, не напрямую), это чрезвычайно повышает авторитет.