Дэвид Буркус - Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи

Хотя простота Basecamp изначально являлась всего лишь реакцией на ограниченность ресурсов, в итоге она стала для 37signals самоналоженным ограничением по области деятельности. Эта простота и привела к удобству в использовании продукта. У разработчиков не было ресурсов, чтобы нагрузить его функциями, — они этого не сделали. И обнаружили, что пользователям все эти функции и не нужны — а нужна незамысловатая программа для работы.

Любая новая версия Basecamp или другого продукта 37signals должна оставаться простой в использовании. Сейчас компания предлагает только четыре ключевых продукта: Highrise (инструмент управления взаимодействием с клиентами), Campfire (групповой чат в реальном времени для делового сотрудничества), Backpack (управление информацией и внутрикорпоративные сети) и Basecamp. Все эти продукты просты, эффективны и избавлены от чрезмерной сложности, характерной для большинства программных инструментов. Изначальный недостаток ресурсов стал ключом к успеху компании. «Сегодня у нас больше ресурсов и людей, но мы по-прежнему налагаем ограничения, — пишут Фрид и Ханнсон. — Нам необходимо, чтобы над проектом одновременно работали один-два человека. И мы всегда сводим количество функций до минимума. Это не дает создавать раздутые продукты» [160]. 37signals обрела свободу не только внутри самоналоженных рамок простоты, но и в пределах еще одного ограничения — по цене. Хотя цена продукта отличается в зависимости от интенсивности использования, компания установила максимальную сумму, которую платит один клиент за тот или иной продукт. Для Basecamp эта плата составляет $150 в месяц. Независимо от числа учетных записей или интенсивности использования, цена никогда не превысит этого значения. И это не маркетинговая уловка. Фрид обнаружил, что такое условие снимает с него некоторое бремя и позволяет всей компании сосредоточиться на качественных услугах и отличных продуктах. «Многие владельцы компаний всю свою жизнь пытаются поймать «кита» — одного большого клиента с громким брендом, который повысит выручку и моментально обеспечит компании репутацию. Но меня нервируют крупные клиенты, — пишет Фрид [161]. — В конце концов, тот, кто больше всего платит, больше всего вас контролирует. А мы не хотим, чтобы нас контролировал какой-то один клиент». Хотя это ограничение, возможно, заставляет компанию отказаться от излишеств, одновременно оно позволяет сосредоточить всю креативность на разработке отличных продуктов, а не на удовлетворении «больших» клиентов.

Энтузиазм по отношению к ограничениям, проявленный 37signals, очевидно, приносит плоды. Прибыль от их простых и элегантных продуктов составляет несколько миллионов в год [162]. Этот успех особенно примечателен в свете еще одного самоналоженного ограничения: за все время своего существования 37signals не взяла ни одного доллара из венчурных фондов. Фрид и Ханнсон считают, что внешний капитал обычно оказывает дурное влияние, и, хотя хорошо было бы иметь побольше ресурсов, необходимость получить прибыль, продать компанию или сделать публичное размещение акций отвлекала бы от сути дела.

37signals может далеко не все. Маловероятно, что она станет гигантской технологической компанией вроде Microsoft, Apple или Google. Ограничения, обусловленные принципом отказа от всего лишнего, не позволят расшвыривать мешки денег на решение той или иной проблемы или улучшение продуктов. Однако компания с готовностью встречает эти трудности, потому что именно благодаря им 37signals в основном и добилась успеха за десять с лишним лет существования. Недостаток ресурсов стимулировал появление элегантных творческих решений во время разработки или усовершенствования продуктов. «Ограничения — это скрытые преимущества, — пишут Фрид и Ханнсон. — Лимитированные ресурсы заставляют обходиться тем, что есть. Тратить впустую нечего. И это заставляет проявлять креативность» [163].

Весьма вероятно, Фрид и Ханнсон никогда не слышали об исследованиях Патриции Стоукс. Но не менее вероятно, что они дали бы тем, кто жалуется на недостаток ресурсов, такой же совет, как она: «Хватит ныть. Мало — это хорошо» [164]. Несмотря на их увещевания, многие из нас предпочитают ныть. Мы видим препятствия и творческие проблемы — и упиваемся мифом об ограничениях. Нам нужно внешнее объяснение недостатку креативности, и ограничения становятся легким оправданием. В организациях этот миф приводит к заглохшим проектам и нехватке инноваций. Из-за него люди пытаются найти больше ресурсов и сломать рамки вместо того, чтобы работать в установленных пределах, стимулируя свою креативность. Если верить в миф об ограничениях и концентрироваться на увеличении ресурсов, приходится отвлекаться от изначальной задачи. Факты же, напротив, подтверждают, что для ее решения надо принять ограничения и сосредоточиться на структуре, которую они формируют. Люди и компании, способные на инновации, — от студентов Лонни Графмана до компаний мирового класса вроде 37signals — так и поступают. Они концентрируют творческое внимание на возможных решениях в пределах установленных рамок. Креативность не просто любит ограничения — она процветает благодаря им.