Дэвид Буркус - Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи

Стоукс полагает, что эти четыре типа ограничений содействуют креативности, обеспечивая наличие структуры, помогающей решать творческие задачи. Во многих областях есть плохо структурированные задачи, которые остаются неразрешенными, или же задачи, решить которые мало надежды, — такие как «единая теория всего» в физике [152]. Пока физики активно ищут единую теорию, которая могла бы объяснить все происходящее во Вселенной, каждое новое открытие добавляет новый уровень сложности для критериев, с помощью которых эту теорию можно было бы оценить. А поскольку мы не знаем о Вселенной всего, мы не знаем и наших ограничений, и по этой причине создать такую теорию трудно. Плохо структурированные задачи представляют сложность именно потому, что они не имеют рамок. Как и в случае с воображаемым будущим, они сводят наши решения к вариантам, сработавшим в прошлом. Но если установленные пределы не дают вернуться к готовым решениям, мы вынуждены мыслить более творчески.

Ограничения могут повышать креативность не только потому, что они снабжают нас структурой для работы. Оказывается, они помогают нам подключить свой творческий потенциал. Психологи из Амстердамского университета недавно показали, что люди лучше воспринимают творческие идеи и находят связи между несвязанными мыслями после столкновения с ограничениями [153]. Исследователи разделили участников на две группы. Обе в начале эксперимента играли в компьютерную игру — выбирались из лабиринта на экране. Но одна группа играла в измененную версию — в ней возможности игрока были очень сильно урезаны и выход из лабиринта оказывался гораздо более сложным предприятием. После игры в лабиринт обеим группам дали стандартное задание, чтобы оценить их креативность. В него входило несколько головоломок, с помощью которых тестировалась способность устанавливать связи между совершенно не связанными на первый взгляд мыслями. Результат испытуемых, которые пытались выбраться из более сложного лабиринта, оказался на 40 % выше, чем у членов другой группы. Исследователи пришли к выводу, что ограничения в более сложном лабиринте запускали в уме участников процесс, повышающий их способность воображать. Ученые узнали о силе пределов то, что уже знают и применяют на практике некоторые организации, которые приемлют ограничения с радостью. Одна такая, 37signals, не просто терпит ограничения ради повышения креативности. Она их создает.

Весьма вероятно, что до упоминания в главе 6 вы никогда не слышали о компании 37signals. Однако она получила большую известность в технологических кругах за нестандартные взгляды, критику большинства стартапов в информационных технологиях и готовность работать в условиях ограничений, наложенных на саму себя. Руководит компанией Джейсон Фрид. 37signals была основана в 1999 г. как дизайн-студия, специализирующаяся на создании веб-сайтов для компаний [154] и почти с самого начала использовала при оплате работы альтернативный подход, который вынуждал действовать в четких границах. В то время многие фирмы брали почасовую оплату или делали ставку на крупномасштабные долгосрочные проекты с высокой стоимостью. А организация Фрида брала $3500 за созданную веб-страницу и предлагала сделать это за одну неделю [155]. Если клиент хотел добавить еще страницу, он должен был доплатить $3500 за еще одну неделю. Этот формат заставлял команду Фрида эффективно работать в условиях ограничения времени и средств выражения — у них была только одна страница, одна неделя и $3500 на оплату труда.

Предложение стало пользоваться популярностью. 37signals не просто создавала креативные веб-страницы — их ограниченные цены позволяли компаниям минимизировать риск при подборе разработчиков для сайта. Компаниям нравилось, что они могут воспользоваться недорогой услугой 37signals, а если работа компании их не удовлетворит, найти кого-то еще. Однако в большинстве случаев результат превосходил ожидания.

В 2003 г. бизнес-модель 37signals начала радикально меняться. Именно тогда Фрид впервые пригласил Давида Хайнемайера Ханссона в качестве подрядчика для разработки внутренней системы управления проектами [156]. Программа так хорошо подошла для целей компании, что было решено выпустить ее как коммерческий продукт. В 2004-м вышел Basecamp, флагманский инструмент управления проектами 37signals. К 2012 г. Basecamp использовали уже миллионы людей для управления более чем восемью миллионами проектов [157] — с ее помощью фирмы из списка Fortune 500 выводили на рынок свою продукцию, а кандидаты в президенты проводили свои избирательные кампании [158]. «Когда мы делали Basecamp, — пишут Фрид и Ханссон, — у нас была масса ограничений. Нам приходилось вести дела в дизайнерской фирме и работать на существующих клиентов; при этом разница во времени между руководителями составляла семь часов, ведь Давид занимался программированием в Дании, а остальные работали в Штатах. Наша команда была маленькой, а внешнее финансирование отсутствовало» [159]. Фрид и Ханссон полагали, что все эти рамки не особенно ограничивали их возможности. Напротив, они помогли создать прекрасный продукт, потому что «заставили не усложнять его».