Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Осуществляя КВЦ отеля по увеличению прибыли, команда, занимающаяся организацией и проведением мероприятий, поставила перед собой такую КВЦ: увеличить доход от корпоративных мероприятий с $22 млн до $31 млн к 31 декабря.

На рабочем собрании по 4ДИ Сюзан руководила коллективным обсуждением опережающих показателей для данной КВЦ.

Сюзан и команде удалось сузить фокус до трех идей, которые окажут максимальное влияние на достижение командной КВЦ:

1. Увеличить количество личных посещений отеля клиентами. Команда Сюзан по опыту знала, что, если ей удастся убедить клиента посетить отель, шансы на успешное заключение договора о проведении мероприятия существенно повышаются.

2. Дополнительно предлагать барное обслуживание премиум-класса. Поскольку наибольшую прибыль приносили продукты из барного меню премиум-класса, каждое мероприятие, предусматривающее эту опцию, увеличивало не только ежедневную выручку, но и доходы отеля в целом.

3. Генерировать больше высококачественных предложений. Предложение является последним шагом процесса продажи, следовательно, чем чаще потенциальные клиенты переходят на этот этап, тем выше вероятность того, что они подпишут договор. Идея заключалась в том, чтобы каждый потенциальный клиент просматривал перечень эффективных стандартов качества.

Будьте бдительны

Мы часто слышим, как, составив список опережающих показателей, члены команды говорят: «Нам нужно выполнить все эти пункты». Нет никаких сомнений в том, что все они имеют большое значение, но чем больше вы пытаетесь охватить, тем меньше энергии остается на каждый пункт.

Более того, концентрация всего на нескольких опережающих показателях обеспечивает более мощный рычаг. Как мы часто говорим: «Рычаг должен многое выдержать, чтобы чуть-чуть сдвинуть камень». Другими словами, команда должна как следует поднажать на опережающий показатель, чтобы изменить запаздывающий. Если опережающих показателей слишком много, то сила давления ослабевает.

Шаг 3: протестируйте лучшие идеи

Определившись с несколькими высокоэффективными опережающими показателями, проверьте их на соответствие данным шести критериям:

• Показатель предсказуем?

• Он поддается влиянию?

• Это непрерывный процесс или однократное действие?

• Это игра руководителя или команды?

• Можно ли оценить показатель?

• Стоит ли его оценивать?

Прогнозирует ли показатель достижение КВЦ?

Это первый и наиболее важный тест возможного опережающего показателя. Если идея, пусть даже хорошая, не выдерживает проверки, отказывайтесь от нее и переходите к следующему эффективному варианту из списка, составленного в ходе коллективного обсуждения.

В состоянии ли команда влиять на показатель?

Под влиянием мы подразумеваем наличие у команды хотя бы 80 % контроля над показателем. Как в случае с дисциплиной № 1, этот критерий важен, так как позволяет не зависеть от других команд.

Вот какие возможные опережающие показатели команда Сюзан, занимающаяся организацией мероприятий, могла предложить в качестве альтернативы неконтролируемым запаздывающим показателям:

Помните: идеальный опережающий показатель – это меняющее запаздывающий показатель действие, которое команда может без труда предпринять, не будучи сильно зависимой от другой команды.

Это непрерывный процесс или однократное действие? Идеальный опережающий показатель – это изменение поведения, которое превращается в привычку и обеспечивает длительное улучшение запаздывающего показателя. Хотя однократное действие может принести временное улучшение, оно не влечет за собой изменения поведения и слабо сказывается на культуре команды.

Вот несколько примеров, которые могла бы использовать команда Сюзан и которые иллюстрируют важные различия, доказываемые данной проверкой:

Хотя идеи из серии «Однократное действие» могут повлечь за собой временное изменение – вероятно, даже значительное, – только поведенческие привычки, формируемые командой, обеспечивают стабильное улучшение ситуации.

Это игра руководителя или команды?

Поведение команды влияет на опережающий показатель. Если только руководитель (или один человек) в состоянии изменить опережающий показатель, команда быстро утрачивает интерес к игре.

Например, инициатива по повышению качества требует от руководителя неоднократной ревизии процесса, в результате чего результаты непрерывно улучшаются.