Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Практика

Воспользуйтесь специальным инструментом для формулировки КВЦ (WIG Builder Tool), чтобы экспериментировать с вариантами командной критически важной цели.

Все ли вы правильно поняли?

Ответьте на каждый из вопросов, чтобы проверить, соответствуют ли стандарту командные КВЦ и запаздывающие показатели.

• Собрали ли вы достаточную информацию, поступающую как сверху вниз, так и снизу вверх?

• Окажет ли командная КВЦ очевидное, предсказуемое влияние на общую КВЦ или стратегию организации, а не только на работу команды?

• Является ли командная КВЦ самым эффективным из того, что команда может сделать для достижения общей КВЦ?

• Обладает ли команда очевидной возможностью достигать КВЦ без серьезной зависимости от других команд?

• Требует ли КВЦ внимания всей команды, а не только руководителя или части команды?

• Составлен ли запаздывающий показатель в соответствии с формулой «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку»?

• Можно ли еще упростить КВЦ? Она начинается с простого глагола и заканчивается четким запаздывающим показателем?

Внедрение дисциплины № 2

Руководствуйтесь опережающими показателями

Успешные команды прикладывают максимум усилий, пытаясь улучшить те несколько аспектов деятельности компаний, которые наиболее сильно влияют на достижение КВЦ: иными словами, они сосредоточиваются на опережающих показателях. Это правило непреложно и стандартно, но тем не менее с ним мало кто хорошо знаком. Мы даже прозвали его секретом превосходной реализации. В отличие от запаздывающих показателей, по которым можно судить о достижении поставленной цели, опережающие показатели указывают на вероятность ее достижения. С помощью опережающих показателей вы можете отслеживать те аспекты, которые оказывают максимальное воздействие на КВЦ.

Опережающие показатели должны прогнозировать достижение КВЦ и поддаваться влиянию команды, как свидетельствуют приведенные ниже примеры:

Каждый из этих опережающих показателей отличается тем, что он предсказуем и подвержен влиянию. Команда может на свое усмотрение руководствоваться опережающим показателем, который, в свою очередь, меняет запаздывающий показатель.

Ориентирование на опережающие показатели – не только залог эффективной работы, но и наиболее сложный аспект внедрения 4ДИ в команде.

Это объясняется тремя причинами:

• Опережающие показатели порой противоречат стандартному подходу. Большинство руководителей сосредоточиваются на запаздывающих показателях – итоговых данных, играющих решающую роль. Но запаздывающими показателями нельзя руководствоваться, ведь они уже в прошлом.

• Опережающие показатели нелегко проверять. Они служат критериями нового поведения, а отслеживать его гораздо сложнее, чем результаты. Зачастую дело в отсутствии системы, позволяющей отслеживать опережающие показатели, вследствие чего вам приходится разрабатывать ее самостоятельно.

• Опережающие показатели обычно выглядят слишком просто. Они предполагают четкий фокус на определенном поведении, кажущимся не имеющим особого смысла (хотя в действительности это не так), особенно людям, не входящим в команду.

К примеру, розничный магазин выбрал такой опережающий показатель для повышения объема продаж: сократить количество популярных товаров, которых нет на складе, до 20 или меньше в неделю. Сможет ли такая стандартная мера в корне изменить ситуацию? И разве магазин не должен был уже давно ее применить? Но если этот простой рычаг будет использоваться нерегулярно, покупатели, которые не находят нужный им товар, больше не вернутся в этот магазин.

Опережающие показатели нередко сокращают разрыв между знанием того, что нужно предпринять, и практическими действиями. Так же, как простой рычаг позволяет сдвинуть большой камень, правильный опережающий показатель служит мощным средством достижения цели.

Две разновидности опережающих показателей

Прежде чем вы с командой приступите к формулированию опережающих показателей, мы бы хотели, чтобы вы получше узнали типы и характеристики этих мощных движущих факторов реализации. Можно выделить два типа опережающих показателей: незначительные результаты и проактивное поведение.

Незначительные результаты – опережающие показатели, которые нацеливают членов команды на достижение недельного результата, но при этом дают им свободу действий и возможность выбрать собственный способ его получения. «Сократить количество популярных товаров, которых нет на складе, до 20 или меньше в неделю» – незначительный результат, предполагающий разнообразие действий. Какое бы из них команда ни выбрала, ориентируясь на данный опережающий показатель, она несет ответственность за достижение результата.