Джулия Галеф - Мышление разведчика. Почему одни люди видят все как есть и принимают правильные решения, а другие — заблуждаются

Но получается не так. Явная агрессия со стороны экипажа «Энтерпрайза» разозлила туземцев, и они нападают, в результате два члена экипажа гибнут. Корабельный врач Маккой ругает Спока за провальный план:

Маккой: Ну, мистер Спок, их испуга хватило ненадолго, а?

Спок: Чрезвычайно нелогичная реакция. Когда мы продемонстрировали свое передовое оружие, они должны были обратиться в бегство.

Маккой: Вы хотите сказать, что они должны были нас зауважать?

Спок: Разумеется!

Маккой: Мистер Спок, уважение — это результат рассудочных действий. Вам не пришло в голову, что обитатели планеты могут отреагировать эмоционально, в гневе?

Спок: Доктор, я не отвечаю за их непредсказуемость.

Маккой: Они были абсолютно предсказуемы. Для любого, кто способен хоть что-нибудь чувствовать. Уж признайте свою ошибку, мистер Спок. Это из-за вашей драгоценной логики мы подверглись нападению! [152]

Вот! Видите, что получается, когда кто-то пытается быть логичным? Люди гибнут!

Шучу. Спок на самом деле отнюдь не логичен. Он слишком верен своему представлению о том, как, по его мнению, люди «должны» мыслить, и потому не обращает внимания на то, как они мыслят на самом деле. Предположительно Спок до этого эпизода много общался с другими не-вулканцами и имел возможность выяснить, что их поведение определяется иными правилами, не соответствующими его ожиданиям. Почему же он не сделал выводов из своего опыта и не научился прогнозировать поведение людей? Потому что, когда кто-то ведет себя вразрез с ожиданиями Спока, он пожимает плечами и говорит: «Очень нелогично с их стороны». Он даже не пытается понять, чего именно не понимает.

Реакция Спока — классический пример одного из семи типов защитных рассуждений по классификации Тетлока, о которой мы узнали в главе 10. Там мы рассмотрели защиту типа «Я был почти прав». Здесь Спок использует для защиты своих убеждений прием, окрещенный Тетлоком «Политика — дело темное»: когда прогноз, в правоте которого предсказатель был совершенно уверен, не сбывается, предсказатель пожимает плечами и говорит: «Разве в этой области можно что-нибудь предсказать?» [153]Еще полбеды, будь это более или менее постоянным обновлением в сторону агностицизма. Но беда в том, что, когда приходит пора делать следующий прогноз, предсказатель опять абсолютно уверен в своей способности предсказывать события мировой политики.

Если вы хотите научиться прогнозировать поведение людей, то не стоит пожимать плечами и сбрасывать со счетов поступки окружающих, когда они противоречат вашим ожиданиям. Споку следовало бы присмотреться к своей растерянности, вызванной атакой туземцев, и спросить себя: «Чего я не понимаю? Почему для них такое поведение может иметь смысл?»

В сущности, причин, по которым люди могут броситься в атаку даже при превосходящих силах противника, очень много. Военные стратеги и ученые уделяют им много внимания. Политолог Брюс Буэно де Мескита составил список конфликтов между государствами за период с 1816 по 1974 год и обнаружил, что в 22 % конфликтов более слабая страна первой нападала на более сильную [154]. Иногда у слабой стороны было больше поставлено на карту; в других случаях она рассчитывала на помощь союзников. Существует даже стратегия «безумца»: покажи, что твое поведение непредсказуемо и что ты лишен инстинкта самосохранения, и надейся, что враг решит не связываться. Тот, кто понимает такие вещи, будет готов к внезапному нападению со стороны, а кто не понимает, того могут застать врасплох, безоружным.

Я рассказала историю про Спока не для того, чтобы лишний раз его пнуть. (Во всяком случае, не только для этого.) Очень часто наш первый порыв — заклеймить поведение других людей, объявив их глупыми, нерациональными или безумными. Но это, скорее всего, означает, что вы чего-то не поняли. Этот момент всегда подчеркивают лучшие специалисты по переговорам: не записывайте оппонента в сумасшедшие. Если его поступки приводят вас в замешательство, хорошенько присмотритесь к этому замешательству. Рассматривайте его как ключ к ответу. Очень часто этот ключ открывает путь к информации, необходимой для успешного завершения дела.

Специалисты по переговорам Макс Базерман и Дипак Малхотра из Гарвардской школы бизнеса в своей книге «Гений переговоров» описывают историю топ-менеджера, с чьей компанией судился обиженный бывший сотрудник. Он утверждал, что компания задолжала ему 130 тысяч долларов в виде комиссионных, которые он заработал до увольнения. Компания провела расчеты и выяснила, что сотрудник ошибается. Эти расчеты, показывающие, что компания ничего не должна сотруднику, отправили ему, но он отказался забрать дело из суда.