Джулия Галеф - Мышление разведчика. Почему одни люди видят все как есть и принимают правильные решения, а другие — заблуждаются

К несчастью, именно в 2001 году лопнул пузырь доткомов. Кремниевая долина полнилась только что уволенными топ-менеджерами, у которых было больше опыта и связей, чем у Аршамбо, и с которыми ей предстояло конкурировать за должность. Вот уж, что называется, неудачно выбрала время. Шелли поняла, что у нее есть альтернатива: цепляться за первоначальную цель и идти к позиции директора перворазрядной технологической компании при еще менее благоприятных шансах, чем раньше. Или видоизменить цель, отказавшись от одного из условий: не настаивать, чтобы компания была непременно перворазрядная. Вместо этого Шелли могла найти компанию, которая «требует ремонта» — находится в бедственном положении, но еще может выправиться при умелом руководстве. В такую компанию, конечно, проще устроиться.

Шелли выбрала второй вариант и добилась успеха. Ее взяли на позицию СЕО в Zaplet Inc., стартап, который на тот момент почти обанкротился. За последующие 14 лет Zaplet под руководством Шелли вырос и превратился в MetricStream, компанию c 1200 сотрудниками и оценочной стоимостью свыше 400 миллионов долларов.

Дело в том, что, когда идешь к цели, между этапом принятия решений и этапом исполнения нет четкой границы. Со временем ваше положение будет меняться, вы будете получать новую информацию, и вам нужно будет пересматривать свою оценку соотношения шансов.

На протяжении 1980-х годов предприниматель Норм Бродски создал и вырастил компанию Perfect Courier («Идеальный курьер») с капитализацией в 30 миллионов долларов. Чтобы бизнес рос еще быстрее, Бродски решил купить компанию-конкурента, Sky Courier, в то время близкую к банкротству. Бродски взял из бюджета Perfect Courier пять миллионов долларов и вложил их в Sky Courier. Но этой суммы оказалось недостаточно. И Бродски вложил в Sky Courier еще два миллиона. Когда и этого не хватило, он взял кредит от имени компании Perfect Courier. Бродски знал, что рискует одной компанией, делая ставку на свою способность вытянуть другую, но не беспокоился: «Мне даже в голову не приходило, что я, может быть, не смогу спасти Sky Courier» [100].

К несчастью, вскоре на Бродски обрушились два удара подряд. Сначала — биржевой крах в октябре 1987 года. Он пожрал значительную часть его капитала. А потом — быстрое развитие факсимильной связи. Зачем отправлять важные документы с курьером, если их можно послать по факсу? [101]

К осени следующего года Sky Courier пошел ко дну, утащив с собой и Perfect Courier. Самой мучительной частью этой истории для Бродски оказалась необходимость уволить несколько тысяч сотрудников. Он с горечью осознал: «Я взял отличную, надежную, прибыльную компанию и уничтожил ее, подвергнув риску, с каким она никогда не должна была бы столкнуться».

Венчурный инвестор Бен Хоровиц в книге «Сложные решения» {19} утверждает, что, когда создаешь свой бизнес, нет никакого смысла оценивать шансы на успех. «Когда строишь компанию, нужно верить, что решение существует. Нечего терять время, оценивая свои шансы его найти. Нужно просто его найти. Неважно, сколько у вас шансов, — 9 из 10 или 1 из 1000: задачу, стоящую перед вами, это не меняет» [102].

Но даже если ваша задача остается той же, вам все равно нужно понять, сколько вы готовы поставить на свой успех. Если вашу компанию ждет успех с вероятностью девять шансов из десяти, возможно, стоит вложить в дело все свои жизненные сбережения. Но если ваши шансы ближе к одному на тысячу, подкожные запасы лучше поберечь.

Точная оценка шансов, которые вам противостоят, нужна всегда. Однако это вызов с психологической точки зрения: если точно знаешь свои шансы на успех, как не впасть в отчаяние? Как мотивировать себя отдаться делу целиком, зная, что с ненулевой вероятностью этого «целиком» в конце концов окажется недостаточно?

Когда Илон Маск решил создать компанию, которая будет заниматься полетами в космос, друзья решили, что он сошел с ума. Маск только что заработал 180 миллионов долларов на продаже PayPal, второго по счету из своих бизнесов, и готов был рискнуть большей частью этой суммы, вложив ее в будущую компанию SpaceX.

«У тебя ничего не получится, — предупреждали его друзья. — Ты потеряешь все, что выручил за PayPal».

Один из друзей даже составил подборку видеоклипов со взрывающимися ракетами и умолял Маска посмотреть ее, надеясь отговорить его от безумной затеи [103].

Так начинается большинство историй о людях, стремящихся к мечте, которая другим кажется нереальной. Продолжение обычно звучит как-нибудь вроде: «Он не позволил себя остановить, ведь в глубине души знал: те, кто в него не верит, ошибаются». Но в этой истории было не так. Когда друзья говорили Маску, что, скорее всего, его ждет провал, Маск отвечал: «Да, я согласен. Я тоже думаю, что этот бизнес, скорее всего, окажется неудачным» [104]. И впрямь, по его расчетам, шанс, что космический корабль, созданный SpaceX, когда-либо выйдет на орбиту, равнялся примерно 10 %.