Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Когда я работаю над новой идеей, будь то научная статья или предприятие, я принадлежу к категории творцов. Мне требуется несколько часов подряд, чтобы глубоко вникнуть в тему и сформулировать связный текст. Зато когда я нахожусь в режиме предпринимателя, то, наоборот, ношусь с одной встречи на другую и назначаю одно совещание за другим. Пока я не прочел эссе Грэма, мой день представлял собой гремучую смесь событий: я немного писал, затем встречался с людьми, потом еще немного писал, не забывая при этом проверить электронную почту. Все это не раз приводило меня в отчаяние, но я не понимал, в чем причина.

Грэм утверждает, что вам нужно время, когда вы выполняете аналитическую или творческую задачу, чтобы вникнуть в нее, – и хорошо бы не отвлекаться. Если же вам позвонят, затем вы проверите электронную почту, а потом коллега позовет вас «быстренько выпить кофе», это будет стоить вам не только времени, потраченного на перерыв. Чтобы снова погрузиться в работу, времени потребуется куда больше.

И напротив, когда у вас расписание руководителя , кофе отнимет у вас не больше времени, чем вы обычно тратите на встречу. Ошибка, которую я совершал в течение многих лет, заключалась в том, что время, посвященное созданию, я проводил в условиях руководителя и в окружении других руководителей. Например, в Sandbox у меня есть прекрасная возможность общаться со многими удивительными людьми – часто в формате короткого звонка по Skype. Мне всегда это нравилось, но я ощущал, что мне не хватает времени на проработку идей. Затраты на переключение между задачами и остатком внимания были очень высоки. Я упускал возможность углубиться во многие по-настоящему важные идеи и не ощущал себя продуктивным. Теперь я обычно оставляю утро для разработки идей, чтения научных работ и исследований, а встречи назначаю на вторую половину дня. Так времени для создания какой-то существенной части работы обычно хватает. И есть еще один приятный побочный эффект – когда собрания кажутся не очень-то продуктивными, чувства вины также не возникает.

Также я намеренно сделал переписку по электронной почте гораздо более неспешной. Обычно я проверяю почту только в определенное время дня – и даже тогда отвечаю не сразу. Люди привыкают к этому ритму, и многие проблемы отпадают сами собой. (Разумеется, эту технику лучше применять, если должность человека не предписывает немедленного ответа на запросы по несколько раз в день.) Благодаря всему этому я более мотивирован, внимателен и сосредоточен на работе как во время создания чего-либо, так и во время руководства – а это ключевая предпосылка для серендипности. К тому же мое здоровье улучшилось, ведь уровень стресса значительно снизился.

Компании уже интегрируют подобные подходы в свою работу. В некоторых организациях вторая половина дня по средам отведена на аналитическую работу, а переписка и перерывы в это время не допускаются. Такие компании, как Google и 3M, экспериментировали с правилом 20 %, позволяя сотрудникам отводить на важную для них работу пятую часть своего времени.

Это становится особенно важным для интровертов, которым может понадобиться некоторое время на усвоение идей или потенциальных бисоциаций для извлечения из них максимальной пользы. Как полагает основатель Forward Institute Адам Гродецки, многие хорошие идеи, как и хорошие руководители, «растут в одиночестве, а не в суматохе работы». И правда, мы порой ошибочно принимаем занятость за продуктивность. Все, кого я знаю, заняты, – а когда люди слишком заняты, они закрыты для серендипности. Но очень немногие люди действительно продуктивны. Генеральный директор Tesla Илон Маск тщательно оберегает свое время творца и значительно сокращает время совещаний. Другие группируют совещания и встречи, чтобы обеспечить достаточно времени на работу по созданию чего-либо. Компания Пола Грэма Y Combinator выделяет деньги стартапам, и Пол назначает встречи с их основателями на конец рабочего дня, чтобы не отрываться от основных задач.

Я обнаружил, что разные вариации такого кластерного подхода очень эффективны. Когда люди связываются со мной и просят о встрече, то я обычно приглашаю их на открытый обед, который организую сам. Так и я могу спокойно работать, и повышается вероятность того, что эти люди познакомятся с другими интересными людьми (и это само по себе спровоцирует серендипность).

Эта логика может быть использована для структурирования не только отдельных дней, но и более длительных периодов времени. Адам Грант – один из самых продуктивных людей, каких я только встречал, и он умеет сделать так, чтобы периоды сложной и важной интеллектуальной работы были продолжительными и непрерывными. Для этого он группирует преподавание и другие задачи, связанные с руководством, в одном промежутке – например, в осеннем семестре. Тогда в другие периоды он может больше сосредоточиться на исследованиях – то есть на работе творца. Порой он ставит на это время автоматическое извещение в электронной почте о том, что он не в офисе, и это позволяет ему сфокусироваться на конкретном проекте и не отвлекаться на переписку.