Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Беспрецедентное осложнение во время операции или отказ двигателей авиалайнера, летящего на малой высоте, становятся теми самыми моментами, когда врачу или пилоту все-таки придется импровизировать. Более того, именно в такие моменты ярче всего проявляются гениальность и скорость мышления. Примером тому может послужить то, что случилось с капитаном US Airways Чесли Салленбергером – пилотом, который в 2009 году успешно посадил самолет на воду реки Гудзон в Нью-Йорке, когда оба двигателя отказали буквально через несколько минут после взлета. Стандартная процедура в случае отказа обоих двигателей предписывала направить самолет в ближайший аэропорт, но такое «решение из учебника» предполагало нахождение на куда большей высоте, чем успел набрать самолет, выполнявший рейс 1549 US Airways. Хотя авиадиспетчеры проложили курс к ближайшей взлетно-посадочной полосе, Салленбергер быстро и абсолютно верно осознал, что для скорости и высоты самолета в тот момент такой вариант просто не сработает. Ничего не получится. Поэтому он приводнился на реку Гудзон и тем самым сохранил в тот день жизнь всех 153 пассажиров и экипажа самолета.

Все это нисколько не умаляет значения знаний и опыта. Сам Салленбергер считал свой успех следствием многолетних полетов. Он описал их как небольшие вклады в банк опыта, которые в конце концов позволили ему сделать солидный вывод средств, когда это было нужнее всего. Многолетний опыт и развитая интуиция позволили Салленбергеру совершить нечто необыкновенное – и стать одним из героев XXI века.

Большинству из нас никогда не придется соображать на ходу в столь драматических обстоятельствах, когда ставки так высоки. Но в меньших масштабах каждый из нас делает это постоянно, даже самые собранные и контролирующие все на свете люди. При этом можно назвать по-настоящему рискованными не те моменты, когда людям приходится импровизировать на ходу, а те, когда они прикипают к определенной модели действий, будто она высечена в камне. Самоуверенность и эго могут сослужить хорошую службу амбициям и часто позволяют сделать карьеру, но раздутое эго и недостаток самосознания и ситуативной осведомленности опасны. Полагаясь во всем на существующие модели и шаблоны, мы можем утратить способность предвидеть риски и перестать быть готовыми к неожиданностям.

Я и мои коллеги из Гарвардского университета, Leaders on Purpose и Всемирного банка провели 31 интервью с весьма успешными руководителями международных компаний и обнаружили, что все эти люди прекрасно знали, что не могут все контролировать, не говоря уж о том, чтобы делать прогнозы на будущее [60].

Так, Эммануэль Фабер, генеральный директор продовольственной компании Danone, рассказал, что больше верит не в некие глобальные планы, а в некий замысел и его исполнение, которое постепенно прокладывает дальнейший путь. Почему? Потому что мир меняется слишком быстро и обычно нет никакого смысла в том, чтобы перекраивать глобальные планы. При этом необходима и некая перспектива, потому что обязательно нужно знать, куда вы движетесь.

Эти успешные руководители часто управляют, указывая не на тщательные планы, а на яркую, но не жестко зафиксированную полярную звезду – мечту, цель в широком смысле слова. Таким образом они позволяют своим командам принимать собственные решения в рамках этой направляющей структуры. Часто такие лидеры представляют собой уязвимую силу – с четким представлением и энергией, но и с видимыми ограничениями – и таким образом вызывают еще большую поддержку, поскольку люди склонны доверять руководителям, с которыми могут найти что-то общее и близкое [61].

В этой книге вы найдете множество подходов и инструментов, которые помогут вам определять и (пере)осмысливать ситуации, основанные на серендипном мышлении. А пока давайте рассмотрим метод Сократа – диалог с чередой вопросов, – один из наиболее эффективных и проверенных временем подходов для создания новых идей, избавления от предубеждений и раскрытия чего-то важного внутри вместо проецирования шаблонов, навязанных извне.

Античный философ Сократ, прославившийся как один из создателей западной философии, не обучал набору верований или фактов. Диалоги Сократа, дошедшие до нас в изложении Платона, – это не лекции. Это беседы, в которых Сократ задавал вопросы. Его вопросы подводили собеседника к точке, в которой тот понимал, что его предубеждения были иллюзиями и следует начать рассуждение заново, – и в диалоге с Сократом он находил новое понимание. Шесть типов сократических вопросов таковы: уточняющие вопросы («Почему вы это утверждаете?»); вопросы-предположения («Что еще можно предположить?», «Как проверить это предположение?»); вопросы, которые исследуют доказательства («Что могло бы послужить примером?»); вопросы, ставящие под сомнение точку зрения («Каковы за и против?»); вопросы о следствиях («Каковы последствия этого действия?») и вопросы о самих вопросах («Почему мы в первую очередь задаем этот вопрос?»).