Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Уолтер Айзексон, с которым мы познакомились в главе 3, обнаружил, что даже самые успешные и прогрессивные люди не могут действовать в одиночку и часто собирают команду разношерстных людей с разнообразными талантами. Он приводит в пример Бенджамина Франклина, который как отец-основатель США не стал самым умным (этот ярлык достался Томасу Джефферсону и Джеймсу Мэдисону), самым пламенным (как Джон Адамс) или самым авторитетным (как Джордж Вашингтон). Но он знал, как собрать команду.

Как известно, когда Стива Джобса спросили, что он считает своим самым успешным продуктом, он не назвал ни Mac, ни iPhone. Собрать команду, которая всегда будет выпускать Mac и iPhone, оказалось не так-то просто. И Apple не стала бы тем, чем является сегодня, если бы не творческий подход, настрой и темперамент Джони Айва и деловая хватка Тима Кука. Как сказал Джобс: «Все роли невозможно сыграть в одиночку, поэтому правильный вопрос заключается в том, как собрать хорошую команду» [320].

Схожим образом, когда Фрэнсис Бэкон, отец научного метода, продумывал идеальную исследовательскую организацию, она включала в себя первопроходцев, которые ставили новые эксперименты; торговцев светом, которые следили за работой других организаций; охотников за секретами, которые отыскивали более ранние эксперименты и использовали их в современности; светочей, которые составляли указания для экспериментов; прививателей, которые умели экспериментировать на профессиональном уровне, и истолкователей природы, которые превращают полученные открытия в аксиомы [321]. Бэкон понял, что понимание (и в итоге использование) наблюдений и их связи с чем-то еще часто требуют ресурсов и навыков нескольких людей.

Исследования лидерства и моделей управления – таких, как модель Белбина, – уже давно указывают на один любопытный факт. Пытаясь сосредоточиться только на функциональных аспектах, например на поиске маркетолога или HR-специалиста, можно упустить из виду самые важные элементы – черты, стили, области применения, которые так дополняют друг друга, что в конце концов происходит волшебство. Если у вас есть мечтатель вроде Стива Джобса, то нужен исполнитель уровня Стива Возняка, чтобы они дополняли друг друга. Если у вас есть экстраверт типа Нахсона Мимрана, то потребуется человек типа Арье Мимрана, чтобы можно было обсуждать с ним потенциальную значимость совершенных открытий. Представители компании Tesla Motors, принимающие на работу только 3 % желающих, прямо заявляют, что даже для своих заводов ищут не твердые (профессиональные) навыки, а мягкие, и хотят, чтобы соискатель соответствовал культуре компании.

И все-таки тот момент, когда у отдельного человека или целой команды происходит осознание неожиданной связи и проскакивает искра идеи, – это, конечно, всего лишь начало процесса, который делает серендипность реальной и значимой силой. Для организаций крайне важно развитие «поглощающей способности», как ее называют исследователи в области управления. В широком смысле это умение воспринимать новую информацию и преобразовывать ее в соответствующие знания и навыки [322]. Но существующие культуры и их внутренние процедуры могут затруднить внедрение новых идей – и часто эти идеи попросту не срабатывают. Вдобавок к бюрократии и другим возможным препятствиям мы порой бываем так заняты своей работой, что сами ограничиваем серендипность. Мы просто слишком сосредоточены на своей занятости!

Даже если мы сталкиваемся с новой идеей или инсайтом, их еще необходимо интегрировать в существующий поток информации, практики и структуры власти. Но в условиях, где преобладают корыстные интересы, динамика власти или страх перемен (или вовсе возникают разногласия по поводу того, кто автор великой идеи), озарения или идеи могут не получить дальнейшего развития [323]. Еще более важен тот факт, что серендипность часто связана с переменами и неопределенностью. Поэтому, когда мы придумываем новые идеи, нам часто бывает необходимо сопротивление. Но как это сделать?

В быстро меняющемся мире открытый коллективный разум не просто приятный бонус, а необходимость. Генеральный директор Procter & Gamble Дэвид Тейлор управляет крупнейшей в мире компанией по производству потребительских товаров, обслуживающей более 5 млрд человек. Для него совершенно очевидно, что все часто идет не так, как было запланировано. Но стоять на месте – значит двигаться вниз, и «каждому сотруднику компании все-таки необходимо думать о том, что можно улучшить. Идея в том, что менеджеров стоит научить находиться не в режиме оценки , а в режиме развития », – пояснил он. Это означает, что нужно создать среду, в которой люди стремятся учиться, а не быть всегда правыми. Он уверен, что, перестав постоянно доказывать свою правоту, человек начинает замечать связи : «Пытаясь учиться у других, затем помогать другим, а затем и проводить связи, за которыми последуют новые способы решения проблем, раньше казавшихся неразрешимыми». Если что-то не работает, но благодаря этому позже можно обнаружить, как наладить процесс, то это, как считает Тейлор, вовсе не провал, а инвестиция в будущие инновации.