Фрэнк Сесно - Как узнать всё, что нужно, задавая правильные вопросы

«Если ваш клиент доволен, это всего лишь значит, что вы удовлетворили его потребности. Но в нашем случае этого недостаточно. Нужно превосходить ожидания». Каждый постоялец — это не просто оплаченный и занятый номер. От такого отеля клиенты ждут совсем другого отношения.

Орек проводит тренинги с управляющими и персоналом Ritz-Carlton, чтобы те понимали общую миссию и строили свою работу в соответствии с ней. Компания хочет, чтобы ее клиенты переживали «уникальный и незабываемый» опыт и становились «клиентами на всю жизнь». А для этого нужно создать у них ощущение, что здесь «оживают чувства, прославляется благополучие и исполняются даже их невысказанные мечты и пожелания».

В чем суть нашей организации?

За что мы выступаем?

Как мы реализуем обещанное?

На собраниях персонала и других встречах работников спрашивают об их идеях и предложениях, их успехах и неудачах. Их поощряют рассказывать истории — хорошие, плохие и невероятные. Они разыгрывают гипотетические сценарии, чтобы подтвердить свое реноме. Молодая пара с ребенком приходит в ресторан. Что вы первым делом скажете и сделаете? Пожилые супруги подходят к стойке регистрации, и дама выглядит злой и раздраженной. Как вы будете общаться с ней?

Орек называет это состояние «радар включен, антенна поднята». Оно возникает благодаря правильным вопросам, внимательному выслушиванию и тщательной подготовке. Орек объяснила мне, что каждый сотрудник, который общается с постояльцами, имеет право по собственной инициативе потратить до 2000 долларов в день, записать их в кредит или сделать скидку на эту сумму, чтобы «удовлетворить или восхитить» гостей. По ее словам, если вы хотите создать штат, который искренне проникнется культурой заведения, вы должны позволить своим работникам брать на себя ответственность и проявлять личную заинтересованность.

«Если я, как работник, должна бежать к менеджеру каждый раз, когда хочу в чем-то помочь гостю, компания скажет мне, что я слишком глупа, или что я впустую трачу ресурсы, или что они пошутили, когда сказали, что доверяют мне».

На тренингах в Ritz-Carlton персонал учат самостоятельно пользоваться вопросами, чтобы создавать определенные отношения с клиентами и поддерживать высокие стандарты компании. Гость подходит к консьержу и спрашивает, где здесь магазин сувениров. Вместо того чтобы просто указать направление, консьерж, если это возможно, проводит гостя хотя бы немного и спросит: «Что привело вас в наш чудесный город?» Если гость ответит, что он приехал для дегустации вин, консьерж может порекомендовать ему ресторан с замечательным винным погребом.

Вопросами не выиграть войну, если они не сопровождаются активным и эффективным слушанием. «У нас два уха и всего один рот», — замечает Орек, рассказывая мне о том, что персонал отеля должен устанавливать «эмоциональные связи». Она советует всем, кого обучает, обращать внимание на индикаторы эмоций — радости, злости, разочарования. План ее тренинга всегда основан на миссии: оставить у клиента такие впечатления, чтобы он стал «клиентом на всю жизнь».

Ritz-Carlton — не благотворительное заведение. Это большой бизнес. Но так же, как у Ben & Jerry’s или World Food Program USA, его миссия не стала бы успешной, если работающие там люди не ощущали бы себя ее частью и не претворяли бы эту миссию в жизнь.

На всем протяжении этой книги я стремлюсь связать науку вопросов с искусством слушания — вдумчивого и активного слушания. Задавая вопросы миссии, направленные на поиск общей задачи, вы должны уметь услышать в ответе собеседника подсказки, раскрывающие его мотивы, цели и способности, которые могут быть полезны для вашего дела. Если вы предлагаете Джордану поддержать ваш проект, вы должны услышать сигналы его заинтересованности и увлеченности. Вы должны услышать реплики, которые демонстрируют оптимизм или возмущение, вдохновение или неудовольствие, реплики, по которым можно судить о том, что Джордан понимает важность вашего проекта и хочет помочь.

Если вы говорите с Кларой о финансировании бизнеса, вы должны внимательно выслушать все, что она может сказать о жизнеспособности идеи, о рынке или о бизнес-плане, или о конкуренции и денежных потоках. Если вы замечаете, что собеседнику нравится делиться своими мыслями, у вас появляется еще одна тема для вопросов:

Что вы сделали в жизни такого, что действительно имело значение?

«О, это просто, — может сказать Клара. — Мы участвовали в постройке дома для больных детей. На наших глазах создавалось прекрасное место. Оно помогает целым семьям пережить тяжелые времена».