Айра Чейлефф - Осознанное неподчинение [litres]

Обычно в жизни организации позиционный лидер ставит глобальную цель или придерживается заоблачных ожиданий, несмотря на ограниченные или сокращаемые ресурсы. Порой эти цели или ожидания исходят от самого лидера; иногда их навязывает более высокое начальство, аналитики рынка, правительственные программы или состязательная необходимость. Проблемы возникают, когда давление так сильно, что «любые средства хороши». Вспомните пример WorldCom.

Джеймс Ризон, чьи «столпы успешных действий» обнаружились в успешной подготовке и реакции на катастрофу у Рескорлы и у экипажа подлодки, называет «слепую погоню за неверным типом превосходства… обычно в форме стремления достичь определенных целевых показателей» одним из трех нарушений, которые делают систему уязвимой для неудач [39] Andre Modigliani and Francois Rochat, “The Role of Interaction Sequences and the Timing of Resistance in Shaping Obedience and Defiance to Authority,” Journal of Social Issues , 51.3 (1995), 73. . В главе про WorldCom собрана масса примеров того, что одержимость численными показателями и достижением целей – широко распространенная ошибка.

В подобных случаях требуется разумное сопротивление. И оно почти всегда дает наилучшие результаты, если сопровождается предложением альтернативных способов добиться поставленных целей.

Скажем, начальник хочет, чтобы в полугодовых докладах фигурировала стопроцентная безопасность, поэтому он просто отклоняет отчеты о «незначительных» ее нарушениях. Я видел такое не раз. Возможно, вы наблюдали или испытывали подобное давление, когда от вас требовали предъявлять «идеальные» статистические отчеты.

Подчиняться в таких ситуациях было бы неразумно. В то же время неповиновение может привести к тому, что вас заменят сотрудником, готовым слепо подчиняться. Потенциально приемлемая альтернатива – представить начальнику план поиска причин каждого «незначительного» происшествия, в перспективе позволяющий на самом деле снизить частоту нарушений безопасности до нуля. Особенно если вы укажете начальнику, что «ложно понятое совершенство» может обернуться против него же самого, в то время как стремление к «верно понятому совершенству» не просто правильно, но и предусмотрительно с профессиональной точки зрения.

Кроме того, эффективности действий, движению вперед и преодолению трудностей часто препятствует сама система. Почти все, кто работает в традиционных организациях, могут привести массу примеров отказов в духе «мы не можем этого сделать», полученных в ответ на инициативы по совершенствованию определенных аспектов работы. Эти препятствия не всегда имеют вид прямого приказа; чаще они выражаются в неодобрении или отсутствии поддержки разумных действий для удовлетворения очевидных нужд. Тут требуется активная разновидность осознанного неподчинения.

В частном секторе, если сотрудник или команда, разработавшие инновационную идею, сталкиваются с чрезмерным количеством препятствий в развитии новых продуктов или методов, самые отважные уходят и совершают прорыв за пределами компании. В сфере высоких технологий полно историй о людях, которые таким образом разбогатели.

В государственном секторе не всегда есть возможность уйти из организации, чтобы отрабатывать альтернативные способы решения возникающих проблем. В худших случаях это приводит к неудовлетворительному качеству услуг и сохранению устаревших практик. В лучших – провоцирует развитие творческого осознанного неподчинения внутри организации.

Барри Ричмонд – полковник в отставке Национальной гвардии штата Индиана. Обучение грамотному лидерству – его страсть. У нас была возможность обменяться идеями и историями перед презентациями, которые я давал в Колледже Франклина в Индиане. Я попросил его вспомнить несколько ярких примеров реализации творческого подхода к осознанному неподчинению.

Как настоящий серьезный мыслитель, он начал с философского отступления:

«Что есть осознанное неподчинение? Просто прямой отказ исполнять сомнительный приказ? Или это принципиальное неподчинение самому намерению, заложенному в нем? Или конкретной его интерпретации? Или это глубинный отказ мириться с преградами, которые мы возводим себе сами, потому что они мешают видеть альтернативы, необходимые в конкретной ситуации?»

История, которую рассказал Ричмонд, – классический пример развития навыка преодоления бюрократических преград. Контекст рассказа следующий: Ричмонд занял руководящую должность в Национальной гвардии штата Индиана после трагических событий 11 сентября. После этого теракта наш мир бесповоротно изменился. Одна из ведущих ролей в демонстрации реакции США на воинствующий экстремизм на Среднем Востоке и в прилегающих регионах отводилась Национальной гвардии. Для этого требовались дополнительные ресурсы. Далее я привожу высказывания Ричмонда, решив сохранить их пылкость.