Такаси Цукияма - Забывчивость – мое второе… что-то там. Как вернуть то, что постоянно вылетает из головы

Я не специалист в этом вопросе, поэтому не могу рассказать, в чем именно состояла проблема. Однако это был не простой звонок с жалобой. Это был звонок с неоднозначным содержанием. Клиент хотел переложить ответственность на команду Нао, хотя, согласно контракту, должен был отвечать за все сам. Он говорил об акциях, с которых раньше уже получал прибыль, и теперь надеялся на дальнейшее развитие ситуации.

Раньше Нао легко решил бы подобную проблему. У него в голове хранится образ того прошлого, «успешного себя». Но почему-то сейчас голова как будто работает хуже, Нао не может быстро сообразить, что именно клиент от него хочет. Не может подобрать нужных слов для ответа. Клиент на том конце провода продолжает что-то говорить, а Нао в растерянности и не понимает, что делать. Такие случаи учащались и Нао обеспокоился своим состоянием.

Конечно, нельзя подходить к выяснению причин этой ситуации только с одной стороны. Может быть, в тот раз Нао просто не выспался или устал настолько, что голова уже плохо соображала. Тем более к тому времени он давно не работал с клиентами, и, возможно, подзабыл какие-то моменты. Но даже если какая-то из этих причин и правда повлияла на результат, Нао все равно был очень удивлен, насколько плохо он соображает. Мрачные мысли о том, что это явление, видимо, не кратковременное, привели Сакураи ко мне на прием.

В этой истории есть один важный момент. Пациент перестал использовать возможности своих лобных долей (выбор, принятие решений, систематизация).

Я тоже постепенно проходил этапы карьерного роста: от врача, принимающего множество пациентов, до главврача и председателя совета директоров. В итоге мои обязанности всё больше сосредотачивались на руководстве, и я могу сказать, что далеко не всегда более высокая позиция с более серьезными задачами подразумевает более сложную умственную работу. Круг общения у начальника ограничен. Говорить каждый день приходится на похожие темы, а в системе организации часто нужно действовать по шаблону. На этой позиции наоборот приходится как можно больше стандартизировать свои действия, следовать привычным схемам, иначе невозможно справиться с большим объемом работы. Сакураи тоже столкнулся с подобными условиями.

Когда Нао работал простым служащим, он следил за изменениями рынка, постоянно общался с множеством клиентов, которые могли сказать всё, что угодно. Ему всегда удавалось находить решение, проявляя гибкость. Конечно, в его работе присутствовали шаблонные элементы и привычные действия, однако при этом ему постоянно приходилось создавать новые «надстройки». Думаю, его прежняя должность заставляла его лобные доли работать очень активно. А сейчас он переместился в более замкнутый мир, где мало изменений, где он общается только с хорошо знакомыми коллегами и подчиненными. Чтобы максимально эффективно выполнять ежедневную канцелярскую работу, ему приходится многие действия доводить до автоматизма. Само по себе это неплохо. Минус в том, что, если вся деятельность будет такой, то можно постепенно утратить способность создавать новые «надстройки». Поэтому Сакураи в итоге разучился реагировать на резкие изменения, и стал легко поддаваться на «ложные выпады» собеседников.

Суть понятия «ложных выпадов» легче всего объяснить на примере из мира спорта. Например, когда в футболе нападающий с мячом хочет прорвать защиту соперника, он делает движение вправо, чтобы обмануть противника, а сам бежит влево. Защитник, который не может правильно отреагировать на такой маневр, теряется. Думаю, в бизнесе тоже бывают такие ситуации.

Возможно, тот клиент, который звонил Сакураи, специально изъяснялся путано, чтобы ввести собеседника в заблуждение. Чтобы в таких случаях спокойно реагировать, моментально вычислять истинные намерения собеседника и знать, как ему ответить, нужно держать лобные доли в тонусе. Если они работают хуже, чем надо, человек тут же начинает «зависать». Ведь он привык реагировать привычным, шаблонным образом.

Такое может происходить не только во время деловых переговоров, но и в повседневной жизни.

Второй важный момент в истории Сакураи – то, что он научился избегать трудностей с помощью фразы «мой коллега позже свяжется с вами». Иногда люди, становясь руководителями, начинают перекладывать на подчиненных задачи, которые самим неохота делать. Они оправдывают это тем, что у них слишком много работы. Получается, так руководители «сбегают» в мир, где можно отделываться стандартными решениями и шаблонными реакциями.