Маршалл Голдсмит - Ты способна на большее. 12 привычек, которые мешают женщинам сделать карьеру

Несколько лет назад Маршалл имел возможность испытать всю силу признательности лично. Как-то раз, когда он летел из Санта-Барбары в Сан-Франциско, экипаж сообщил пассажирам о неполадках с шасси и необходимости готовиться к аварийной посадке. В эти страшные мгновения Маршалл спрашивал себя, о чем он больше всего сожалеет в жизни. Ответ был ясен: он сожалел о том, что не поблагодарил всех, кто ему помогал или старался ради него. Голдсмит решил, что, если выживет, обязательно постарается связаться с каждым из этих людей, чтобы поблагодарить.

Самолет благополучно приземлился, и, добравшись до отеля, Маршалл сразу принялся писать слова признательности всем, кто помог ему в жизни, даже если со многими он уже много лет не общался, а то и вовсе не вспоминал о них. Маршалл занимался этим несколько месяцев. Адресатам было приятно получать благодарственные письма, а ему самому – очень отрадно их писать.

Тогда-то Голдсмит и понял: он будет использовать любую возможность, чтобы сказать «спасибо», и станет культивировать признательность как свой фирменный стиль, как способ существования в этом мире. С тех пор Маршалл Голдсмит всегда советует (и это еще мягко сказано!) клиентам поступать так же.

Закреплять результат

Маршалл вместе с коллегой, Ховардом Морганом, проанализировал результаты программ личностного роста для руководителей, проводившихся в восьми крупных корпорациях, чтобы выявить, что общего у тех, кому удается добиться устойчивых изменений в моделях поведения. Выяснилось, что главное различие между теми, кто сумел осуществить долгосрочные изменения, и теми, у кого это не получилось, состояло в объеме дальнейшей проработки с коллегами. Результаты оказались сходными для участников программ в Европе, Латинской Америке, Северной Америке и Азии, то есть вывод о важности закрепления результатов, можно сказать, универсален.

Что означает последующая проработка? Речь о том, что, когда вы попросили кого-то вам помочь, вы и после держите этого человека в курсе, интересуетесь, как, на его взгляд, у вас получается, следуете его рекомендациям и говорите ему об этом.

Чтобы понять, как это работает, вернемся к описанной выше ситуации: осознав, что руководитель не представляет вашего вклада в общее дело, вы попросили коллегу, Джима, понаблюдать за вами несколько недель и поделиться соображениями – в чем вы, возможно, действуете себе во вред.

Делясь своими наблюдениями, Джим выразил недоумение тем, что вы часто умаляете собственные заслуги. Например, когда босс попросил рассказать, как обстоят дела с проектом в сфере обслуживания клиентов, вы поведали о том, что сделал каждый член команды, но и словом не обмолвились, как координировали всю работу.

Вы внимательно слушаете, что говорит Джим. Не перебиваете и не высказываете своих соображений – просто благодарите коллегу за то, что он поделился наблюдениями. На следующем совещании вы, следуя его рекомендации, четко описываете, чего достигли именно вы. Называете тех участников своей команды, кто был особенно полезен, и отдаете им должное, но ни в коем случае не приписываете своих заслуг другим.

Теперь, когда вы это проделали, пришло время дополнительной проработки: вы спрашиваете Джима, как, на его взгляд, у вас всё получилось на последнем совещании. В конце концов, именно он обратил внимание на вашу манеру приписывать заслуги другим, так почему бы не спросить, есть ли улучшения? Почему не сделать Джима участником вашей программы личного развития? Не затевая долгого разговора или бесконечного обсуждения подробностей, но просто давая ему знать: вы приняли его советы к сведению и интересуетесь, нет ли у него соображений касательно того, что еще вы могли бы сделать, чтобы изменить модель поведения.

Привлекать внимание к происшедшим переменам

Четвертый шаг – расширить круг поддержки, не ограничиваясь одним-двумя коллегами. Для этого нужно следовать рекомендациям, которые Маршалл дает своим клиентам: прилагать все усилия, чтобы окружающие были в курсе, как вы пытаетесь изменить мешающую вам поведенческую привычку.

Такая «самореклама» может быть весьма полезной, поскольку, как уже отмечалось, восприятие людей друг другом меняется очень медленно. Если в вас видят рабочую лошадку, сотрудника, который не пытается отстаивать собственные интересы, то, попробуй вы один-единственный раз побороться за место под солнцем, эта попытка общего представления не изменит. Коль скоро, выступая, вы привыкли ходить вокруг да около, окружающие не сразу заметят, что вы стали говорить коротко и по делу. Если вы всегда держались в тени, никто не подумает ни с того ни с сего: «Вижу, Люси стала подавать голос».