Маршалл Голдсмит - Ты способна на большее. 12 привычек, которые мешают женщинам сделать карьеру

Изменить поведенческую привычку достаточно сложно. А сделать это в одиночку – практически невозможно. Почему? Потому что всем людям свойственна забывчивость особого рода: когда мы оказываемся в знакомой обстановке или срабатывает болезненное воспоминание из прошлого, мы, как правило, откатываемся к привычному способу реагирования.

Иными словами, «включается автопилот»: вам не нужно думать о своих действиях или прилагать какое-то усилие – вы выполняете всё машинально, как делали это всегда. Потом вы, возможно, и вспомните, что старались реагировать по-новому – конструктивно. Но в момент напряжения, стресса, рассеянности, замешательства, досады или перегрузки вы возвращаетесь в зону комфорта.

Движение на автопилоте воспринимается как эффективное, и во многих отношениях так оно и есть. Если вести машину, обдумывая каждый поворот руля, ничего не получится. Если, прежде чем шагнуть, думать, как поставить стопу, вы обязательно упадете, стоит вам двинуться с места. Фоновый режим идеально подходит для выполнения повторяемых задач, но именно ввиду такой простоты машинальных действий оказывается очень сложно изменить привычку.

Вот почему так полезны тренинги. Тренеры-консультанты разрушают привычные действия, напоминают вам, что вы пытаетесь измениться, уделяя вашим усилиям первостепенное внимание. Тренер – это ваш партнер в борьбе с мешающими вам привычками. Некоторым женщинам, о которых мы рассказывали в этой книге, определенно пошли на пользу тренинги – комментарии консультантов, то, что они нарушали привычные схемы, возвращали на выбранный путь и ждали отчета о том, как работают новые модели поведения.

Но если у вас нет такого наставника? В конце концов, их услуги достаточно дороги. А услуги высококлассных тренеров-консультантов – очень дороги. Ваша компания, наверное, приглашает тренеров только для самых высокопоставленных руководителей. Если это не ваш уровень, тренинг может оказаться недоступным.

Зато, когда вы решили поменять модель поведения, в буквальном смысле ничего не стоит подключить коллегу, друга, начальника или непосредственного подчиненного. Для начала вы просто просите кого-то, кому доверяете, о помощи в проработке привычки, которую считаете нужным изменить. Когда с вами другой человек, та забывчивость особого рода, о которой упоминалось в начале главы, выключается, вам сложнее перейти в режим автопилота и не так просто рационализировать свое сопротивление.

Допустим, вы решили, что начать борьбу с умалением своих заслуг будет правильно с проработки привычки без повода просить прощения. Можно обратиться к кому-то из проверенных коллег: «Шарон, ты не могла бы мне помочь? Я хочу научиться более убедительно говорить, но заметила за собой привычку извиняться, даже когда не сделала ничего плохого. Иногда я ловлю себя на том, что любое уточнение начинаю со слов „прошу прощения“, как правило даже не замечая этого. Не могла бы ты, услышав подобные фразы, – а нам ведь предстоит много работать вместе в следующем месяце – подавать мне знак? При посторонних можно просто кивать или поднимать бровь. Я была бы очень признательна, потому что эта привычка мешает мне проявить себя с лучшей стороны».

Или, предположим, вы решили привлекать больше внимания к своим достижениям. Может быть вам, как и Эллен, инженеру-программисту из главы 2, руководитель дал понять, что ждет более активного участия в достижении поставленных целей. Вы догадываетесь: замечание объясняется тем, что он не представляет всего объема вашей работы. И просите о помощи кого-то из коллег, участвующих в еженедельных совещаниях у босса.

Можно, например, сказать: «Джим, поскольку на совещаниях Джейка мы сидим рядом, могу я попросить тебя об услуге? У меня было аттестационное собеседование, и главный мой вывод таков: я не демонстрирую Джейку всего, что делаю для повышения узнаваемости проекта на рынке. Думаю, мне нужно увереннее говорить на совещаниях. Не мог бы ты пару недель за мной понаблюдать и подсказать мне – может, я недооцениваю свой вклад? Мне бы очень помогли твои комментарии».

Вовлекая подобным образом других в работу по изменению собственного поведения, вы не только добиваетесь лучшего результата в закреплении новых поведенческих привычек – это еще и отличный способ упрочить отношения с коллегами. Кому не понравится, когда спрашивают его мнение? Разве кто-то будет против, если в нем видят надежного советчика, чьи мысли и замечания – именно то, что вам нужно? Смысл в том, что, подключая коллег, вы приглашаете их поучаствовать в вашей работе над собой, тем самым демонстрируя доверие к их суждениям. К тому же подобный подход свидетельствует о серьезном отношении к делу. Возможно, и другие последуют вашему примеру, а значит, вся команда станет работать лучше.