Энн Кример - Свой путь [Как эмоциональный интеллект сделает из тебя бренд] [litres]

Я научилась тому, что понимаю под словами «гибкий фокус», когда была еще подростком и осваивала езду на лошади, используя прием, который мой тренер называл «мягкий взгляд». Мягкий взгляд означает, что во время езды надо стараться наблюдать периферическим зрением за тем, что происходит вокруг – расширить свой обзор по краям, чтобы свободно оглядывать весь ландшафт: ствол упавшего дерева, где может притаиться кролик, который выскочит и напугает лошадь, рощицу диких цветов, где могут находиться жалящие пчелы, или сыпучий гравий на тропе. Меня научили, что, только смягчив фокус зрения, можно воспринять целую картину и предугадать потенциальные испытания, которые могут возникнуть. «Мягкий взгляд» позволяет наезднику быть расслабленным, но в то же время настороженным и внимательным. Правильный образ мыслей в нынешней рабочей сфере – знать об общей картине, но уметь заботиться о повседневных нуждах.

Для поиска альтернативных решений нужно выйти из состояния стресса

Если вы хотите почувствовать, что такое гибкая фокусировка, но при этом не ездить на лошади, попробуйте поставить вот такой эксперимент. Где бы вы сейчас ни были, смотрите пристально на один предмет, например на чашку кофе. Вы заметите, что, когда вы по-настоящему фокусируетесь на одной вещи, это исключает все остальное в комнате. Теперь расширьте свое зрение, смягчите взгляд, позвольте себе по крайней мере немного осознавать, что еще происходит вокруг. Видите разницу? Уставиться только на кофейную чашку – это узкий кругозор.

Психолог Северо-Западного университета Марк Джун-Бимен, изучающий поведение мозга под воздействием стресса, обнаружил, что если человек слишком сосредоточен и находится под воздействием стресса, то его способность решать проблемы уменьшается. Позвольте мне повторить это: слишком сильная сосредоточенность может вызвать определенный вид паралича . Барбара Фредериксон, психолог из Университета Северной Калифорнии, изучала этот феномен и установила, что негативная эмоциональная наполненность, которая приводит к стрессу на работе, обычно производит более ограниченный, суженный фокус, в то время как положительные эмоции стимулируют области мозга, которые расширяют область зрения и принятие различных вариантов развития событий. Другими словами, когда мы находимся в состоянии стресса, то не в состоянии представить несколько альтернативных решений.

Именно способность выбирать делает нас людьми.

Джон Айлер, 67-летний бывший исполнительный директор компаний FAO Schwartz и Toys «R» Us, описывал именно такой момент, когда рассказывал мне о том, как шанс испытать характер, который выпадает раз в жизни, заставил его выйти из зоны комфорта. В 1983 году, чуть больше, чем через десятилетие после того как его наняли в тренинговую программу универсамов «May» прямо с бизнес-факультета университета, он методически поднимался по карьерной лестнице на различные должности, в итоге став исполнительным директором одного из магазинов «May», к нему обратилась компания Federated, владелец магазинов Macy’s и Bloomingdales, чтобы он помог создать полностью новую сеть, которая напрямую могла бы соревноваться с основанной в Калифорнии сетью магазинов Mervyn’s. Mervyn’s заняла успешную нишу, предлагая со скидкой текстильные товары: одежду, постельное белье, полотенца – в скромных магазинчиках торговых центров. Джон говорит, что «чувствовал себя комфортно, управляя одним из магазинов компании «May», и следующий шаг для меня был бы управление более крупным магазином. Я работал в компании 12 лет, и у меня было яркое будущее. Не было никакого смысла уходить к конкуренту, чтобы начинать бизнес с нуля». Как и у большинства его друзей-Мыслителей, первым желанием было остаться на старом месте.

Но когда он смягчил свой фокус и более широко взглянул на положение вещей, то позволил вмешаться эмоциям. Имея возможность «развивать что-то с нуля», он начал думать: «Я смогу построить собственную команду, определить суть магазина, создать культуру новой компании… использовать по максимуму предпринимательский дух, который все это время дремал во мне. Одно дело – получить в управление готовый магазин, и нечто совсем иное – создать что-то новое для первого на тот момент универмага в Америке». Джон также знал, что он не смог бы сменить работу без определенных ресурсов, знал, что у него был прямой доступ к исполнительному директору Federated, необходимый капитал и связи с директорами по производственным вопросам в Federated, которые знали, за какие веревочки в компании дергать, – это факторы, которые Мыслитель посчитал бы важными, принимая решение. «Когда я ушел из компании «May» в 35 лет, то был к тому моменту самым молодым в высшем менеджерском составе – следующему по возрасту главному менеджеру было 50, так что возможность управлять этой компанией была очень даже реальной. Я понял, что суть на этой работе для меня была та же, делать нужно было то же самое, но в большем масштабе, и это было не так интересно для меня, чтобы тратить на это всю жизнь». Джон очень хорошо подходит под описание трудолюбивого, никогда не отдыхающего, продвигающегося по карьерной лестнице стандартного Мыслителя, но когда появилась большая возможность, он смог мыслить шире, переборов консервативный настрой и ухватив свой шанс. И его гибкий фокус, без сомнения, помог подняться до самых высоких уровней менеджмента.