Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

3. Национальная культура.Даже внутри этнически «однородных» регионов на протяжении истории формируются разные закономерности поведения. Например, в Скандинавии (глобальный регион) в одной и той же ситуации норвежец и швед поступят по-разному, а в Латинской Америке (тоже глобальный регион) мексиканца по некоторым критериям можно безошибочно отличить от колумбийца.

4. Субнациональная культура.Внутри большинства государств наблюдается культурное разделение по регионам. Так, в США поведение жителей южных штатов во многом отличается от поведения жителей северных или западных штатов.

5. Организационная культура.В каждой корпорации тоже формируется своя культура. Поведение, понятное и закономерное для сотрудников одной корпорации, их коллегам из другой фирмы может показаться непредсказуемым, и наоборот.

6. Семейная культура.Независимо от того, где вы живете, ваше поведение, безусловно, определяется вашим воспитанием и принципами, принятыми в семье. Кто-то сорит на улице, а кто-то нет, и это, в частности, определяется в основном тем, к чему человека приучили родители.

7. Индивидуальность.Научные исследования показывают, что даже близнецы с одинаковым генетическим наследием, воспитанные в одних и тех же условиях, различаются в своем поведении и стремятся выразить свою индивидуальность. В каждом человеке есть нечто, присущее только ему одному.

Лидеры должны учитывать все эти уровни сходства и различия – и когда открывают новый завод за рубежом, и когда пытаются мотивировать слабого сотрудника работать лучше. На одних уровнях мы со всеми обращаемся одинаково, но на других должны найти особый подход к каждому, будь то сотрудник нашей компании или деловой партнер из другой страны или региона. У каждого человека есть семейное и личное наследие, которое определяет его высказывания и поведение.

Рассмотрение сходства и различия на семи уровнях порождает дилемму лидерства. Можно ли одним и тем же способом оказывать влияние на всех саудитов? Можно ли одинаково обращаться со всеми американскими южанами и рассчитывать, что они станут вашими преданными последователями? Можно ли исходить из того, что все трудятся либо ради денег, либо ради похвалы, и надеяться, что каждый внесет максимальный посильный вклад в работу? К сожалению, многие потенциальные лидеры думают, что у других людей точно такая же система ценностей, как у них, и ориентируются на собственное мировоззрение, когда пытаются руководить и оказывать влияние на окружающих. Это одна из вечных проблем руководителей во всем мире. Предположение о том, что все мыслят и чувствуют примерно одинаково, относится к группе представлений, на основе которых мы пытаемся руководить и управлять другими людьми.

Лидер «классической закалки» обычно считает, что мотивация состоит из двух элементов: поощрения и наказания. Предлагая людям «пряник», мы ожидаем, что они будут двигаться вперед. Для тех нерадивых, кого не вдохновляет эта награда, у нас припасен кнут, которым надо подгонять их сзади. Если и это не помогает, остается только заломить руки и возопить: «Я не знаю, как еще заставить их работать!». Как отмечает Гарри Левинсон [118] Levinson H. The Great Jackass Fallacy (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1973). , когда мы обращаемся к модели мотивации «кнутом и пряником» (в англоязычной традиции – «кнутом и морковкой»), на самом деле мы признаемся, учитывая образ, помещенный между морковкой и кнутом: «Я не знаю, как еще заставить этих ослов работать!» Но мы заблуждаемся, если считаем, что люди, как ослы, от природы лишены мотивации, ленивы, глупы или упрямы – только потому, что они не делают того, что нам представляется сугубо рациональным.

Модель поощрения и наказания не всегда хорошо объясняет поведение людей в том числе и потому, что награду и наказание каждый понимает по-своему. Если мы всем в организации предлагаем одинаковые пряники, отреагируют только те, для кого такое вознаграждение ценно. Если мы бьем всех одним и тем же кнутом (наказанием), это не всякого заставит работать усерднее. Очевидно, что от ценностей человека зависит эффективность любого кнута или пряника. Если сотрудник не ценит конкретный пряник или не боится конкретного кнута, он вряд ли на них отреагирует. Теория ожиданий отчасти объясняет эту ситуацию. Согласно этой теории, люди мотивированы, когда ожидают, что справятся с заданием и получат вознаграждение, имеющее для них ценность, но если предлагаемое вознаграждение не воспринимается как ценность, то мотивации не возникает [119] Nadler D. A., Lawler III E. E. Motivation: A Diagnostic Approach // Hackman J. R., Lawler E. E. (eds.), Perspectives on Behavior in Organizations (New York: McGraw-Hill, 1977). .