Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Формулировка стратегии не совпадает с формулировкой миссии, концепции развития или ценностей. Стратегия – это выбор общего подхода организации к осуществлению формулировки миссии, который позволяет при этом получить конкурентное преимущество. В этом смысле формулировка стратегии отвечает на вопрос «как», миссии – «зачем», а концепции – «что». В отличие от ценностей, основанных на принципах деятельности, стратегия выражает общие решения по поводу направлений деловой активности. В этом отношении стратегия более конкретна, чем формулировка ценностей, но менее конкретна, чем формулировка целей. Стратегия может иметь разные маршруты движения к воплощению концепции развития, но позволяет нашим заявленным ценностям и далее управлять нашими действиями на этом пути.

Стратегия: Какой путь вы выберете к воплощению своей концепции развития?

Стратегии могут относиться к различным функциям фирмы или ее деятельности в целом. Стратегические вопросы требуют ответов в области финансов, производства, маркетинга и кадровой политики: «Какова наша финансовая стратегия? Какова наша потребительская стратегия? Какова соответствующая рабочая стратегия? Какова наша стратегия отношений с сотрудниками? Какой капитал у нас будет преобладать – собственный или заемный? Будем ли мы продавать свои акции на бирже? Что выберем – закупку или собственное производство? Нацелимся на высокоприбыльный или низкоприбыльный сегмент? Какие процессы отдадим на аутсорсинг и куда? Как мы будем привлекать и удерживать квалифицированные кадры?» И так далее. Стратегии по определению рассчитаны на длительный период и нелегко поддаются изменению. Поскольку большинство компаний формулируют наряду с корпоративной стратегией также частные стратегии для управления финансированием, производством, маркетингом и организационным процессом, эффективные организации находят способ связать эти стратегии друг с другом так, чтобы все они слаженно работали на общую стратегию фирмы. Цель стратегии – создать такой набор организационных возможностей, который обеспечит добавление большой ценности, трудность имитации и будет относительно уникальным.

Итак, в итоге этот набор стратегий должен быть нацелен на выработку в фирме относительно уникальных возможностей, которые направлены на группу потребителей. Обратите внимание, что возможности – не то же самое, что компетенции. Под компетенциями понимаются относительно неявные и индивидуальные навыки в разных частях организации. Они могут быть связаны с технической стороной дела, отношениями с клиентами, управлением процессами, компьютерным управлением, сбором данных и другими узкими областями. Компетенции превращаются в конкурентные возможности тогда, когда они взаимосвязаны и интегрированы таким образом, чтобы значительно усиливать друг друга. Например, компания собирает много данных о клиентах, но лишь в том случае, если менеджеры по работе с клиентами хорошо подобраны и умеют применять эти данные своевременно, будет полностью реализовано потенциальное преимущество организации (см., в частности, пример Capital One [93] Capital One Financial Corporation, Harvard Business School Case 700124. ). Эти конкурентные возможности (в случае с Capital One это сегментирование и обслуживание рынка финансового кредитования практически на персональном уровне) создаются совокупностью отдельных специализированных компетенций охватывающих их организационных структур, связывающих их процессов и лидерского поведения, которое способствует их развитию. По мере того как эти возможности совершенствуются, они все труднее поддаются имитации и, как следствие, выделяют фирму из ряда конкурентов, обеспечивая ей преимущество на рынке. Очевидно, что эффективное лидерство подразумевает непосредственную работу с процессом, определяющим такой стратегический фокус внимания, и надзор за развитием конкурентных возможностей организации.

Соответственно, эффективный лидер должен понимать миссию, видеть и постоянно доносить до сведения других четкую концепцию развития, опираться на незыблемые ценности и знать, как инициировать и ввести изменения, которые окажут долговременное и положительное воздействие на организацию. Такой подход намечает главные целевые области для руководства стратегическими изменениями: миссия, концепция развития, технологии, организационное планирование, а также привлечение, развитие и использование кадров.