Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Отмеченное выше традиционное убеждение руководства – что кандидат должен соответствовать заявленным требованиям – ограничивает не только потенциальный вклад сотрудника, на который может рассчитывать руководство, но и структуру, системы и культуру организации. Сейчас в условиях перемен компании все чаще обращаются к новым, нетрадиционным способам подбора кадров и управления персоналом. Более подробно мы поговорим об этом в главе 22, а здесь изложим лишь некоторые предварительные соображения.

За новой тенденцией стоят две силы: во-первых, бум информационных технологий, а во-вторых, постоянно нарастающее стремление людей контролировать собственную жизнь. И та и другая «расширяет права и полномочия» персонала, хочет того руководство или нет. Обе эти силы требуют, чтобы эффективные лидеры вырабатывали способы поддержать сотрудников с помощью таких организационных форм, которые уже не ограничивают творческий подход и чувство ответственности за результаты, а поощряют их.

Возможно, ничто не оказало такого воздействия на волну повсеместной перестройки организаций, как бум информационных технологий. Как мы уже отмечали, распространение доступа к точной, полной и актуальной информации о деятельности в бизнесе стало в буквальном смысле менять облик современных организаций. Единая рабочая среда превращается в факт повседневности по мере того, как все более распространенными и дешевыми становятся базы данных с параллельным доступом, видеоконференции, веб-совещания и переписка по электронной почте. Низкая стоимость распределенных вычислительных мощностей для анализа и коммуникаций означает, что на любом уровне организации сотрудники могут собирать и анализировать информацию, принимать решения и общаться с сотрудниками любого уровня из других организаций, если получат такое право. Необходимость в вертикальной иерархии для принятия эффективных решений постепенно исчезает, к тому же во многих случаях более удачные решения принимают люди, стоящие ближе к исходной информации и к потребителю, чем руководство несколькими уровнями выше. По мере того как руководители осознают величину этой латентной силы, вертикальная структура организаций упрощается.

Новые современные инфократии чем-то похожи на организации, которые мы раньше называли неформальными или органическими. В старых городах, таких как Бостон, современные улицы постепенно сложились из петляющих троп; и точно так же в организациях новые линии влияния и власти вырастают из тех неформальных линий коммуникаций, где особенно быстро и точно осуществляется обмен данными. В некоторых случаях контроль над организацией быстро переходит от вертикальных иерархий к сетям на основе информации. Возьмем, к примеру, такой эпизод из истории бывшего BancOne на Среднем Западе США.

Крупный и продолжающий расти региональный банк BancOne выбрал свой, необычный подход к управлению ростом. Приобретая дочерние компании, он поступал не так, как другие растущие региональные банки, которые перекрашивали здания, меняли вывески и присылали новым партнерам толстые тома инструкций, чтобы рассказать, «как у них принято работать»; BancOne управлял новыми компаниями с помощью информационных технологий.

Во-первых, четко представляя свои цели, руководство BancOne составило список из 47 приоритетных показателей эффективности. Затем была выработана информационная система, позволившая быстро включить приобретенные компании в общую структуру и дававшая практически мгновенный отклик на результаты сбора информации. Топ-менеджмент не держал при себе ключевые данные, а делился ими с руководством более чем 50 банков, входящих в систему. Все это представляло собой резкий отход от традиционных методов планирования, организации, мотивации и контроля, порожденных бюрократическим мышлением [201] См. кейс "BancOne Diversified Services," UVA-BP-0335. .

Когда инфосистему внедрили, президенты новоприобретенных банков в системе BancOne начали еженедельно получать ранжированный список всех банков системы по каждому из 47 показателей. Другими словами, президент банка, приобретенного месяц назад, стал каждый понедельник получать распечатку, в которой указывалось, каков рейтинг его банка по каждому из показателей относительно других дочерних структур.

Как вы думаете, что произошло дальше? «Ничего особенного», – можете сказать вы, если считаете, что людей не заботят результаты их деятельности (это общее бюрократическое убеждение, ограничивающее мышление). Но если вы верите в стремление людей повышать свою самооценку и пользоваться успехом среди равных, то наверняка ожидаете, что опыт BancOne оказался интересным.