Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Второй уровень в организации отражен в правилах, процессах, регламентах и обусловленных ими шаблонах поведения. Если прибегнуть к термину, применяемому в антропологии, это ритуалы организации. Хотя наблюдать их можно только в реальном времени, их последствия могут проявляться в виде коллективных привычек, таких как всеобщая утренняя зарядка в японской фирме, кофе-брейк в американской или отпуск в августе во французской. Это поведение сознательное, но чем оно объясняется?

Каждое здание первого уровня и каждый ритуал или процесс второго уровня опирается на некий набор глубинных убеждений. Нужно правильно интерпретировать то, что вы наблюдаете на первом и втором уровнях, чтобы получить ясное представление о том, каковы, вероятнее всего, убеждения людей. Сделать это не всегда просто, потому что на любую такую ситуацию воздействует множество факторов. В главе 22 вы узнаете, как факторы окружающей обстановки, ЦУПО лидера и решения в области организационного планирования в совокупности создают организационную культуру, которая, в свою очередь, обусловливает результаты деятельности организации. К третьему уровню в организации относятся корпоративная культура, набор общих ценностей и принципов, которые люди принимают как данность («у нас принято делать вот так»). Эти культурные факторы могут не соответствовать формальной структуре компании, и в таком случае возникают «непредвиденные последствия».

Третий уровень в организации, как и в личности, является подсознательным. Одним сотрудникам удается описать аспекты организационной культуры, другие недостаточно четко их понимают и не могут сформулировать, хотя верят в них. Пользуясь терминами Криса Аргириса, второй уровень – это «заявленная теория» организации, а третий – «теория в действии» [189] См.: Taylor F. W. The Principles of Scientific Management (New York: Harper & Brothers, 1911). . Эти элементы показаны в таблице 18.1. Они несколько расходятся с классификацией Эда Шейна, однако иллюстрируют ту же идею: действия менеджеров (попытки применить новейшую модную методику), их представления об организации (ее структуре и процессах) и их глубинные убеждения о том, как управлять и организовывать, могут не иметь между собой почти ничего общего.

Лидерство третьего уровня – это лидерство, которое влияет на третий уровень как в личных взаимоотношениях, так и в управлении организацией. В обоих случаях оно исходит из того, что для высокой производительности нужен баланс между центральными характеристиками первого, второго и третьего уровней. Разнонаправленность тенденций по трем уровням – расхождения между поведением, мыслями и ощущениями людей или организаций – снижает эффективность деятельности и негативно сказывается на успехах лидерской инициативы и на энергии участников.

В динамичном мире наших дней, чтобы стать эффективным лидером, нужно научиться воздействовать на окружающих на третьем уровне. Потенциал авторитета, характерный для бюрократии, продолжает снижаться, и все большее значение приобретает личное влияние. Хотя воздействие на первом уровне представляется более быстрым и «освящено» 200-летним опытом, лидерство первого уровня становится все менее эффективным. Возрастающая значимость «моментов истины» в сервисе и обострение конкуренции в глобальном масштабе требуют более глубокой вовлеченности сотрудников в стратегическое принятие решений. Результаты мирового класса, обусловленные высочайшей заинтересованностью на всех уровнях, с первого по третий, становятся критически важными для выживания и успеха организации. Хотя попытки воздействовать на окружающих на третьем уровне зачастую требуют больше времени, чем влияние на первом уровне, они приносят такие долгосрочные преимущества, как преданность сотрудников, повышение качества работы, удовлетворенности потребителей и вероятности выживания фирмы.

Проблема лидерства третьего уровня – это необходимость выявлять и контролировать в себе и окружающих риск трудоголизма и выгорания. Это подводит нас к обсуждению этических аспектов лидерства третьего уровня, которому посвящена глава 19.

Большинство руководителей пользуются сочетанием приемов первого, второго и третьего уровней, описанных в этой и двух предыдущих главах. Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки. Приемы первого уровня быстрее и проще, но они обычно вызывают поверхностный, неглубоко прочувствованный отклик. Приемы второго уровня, логичные и обоснованные рассуждения, часто терпят поражение от внутренних убеждений и нерационального поведения. А приемы третьего уровня, мощные и заряжающие энергией, часто требуют много времени на развитие и чреваты риском злоупотребления (создание культа) и выгорания. Естественно, ни один лидер не обращается к приемам только одного уровня. Именно соотношение используемых приемов и отличает лидеров друг от друга. Подумайте о своих лидерских инициативах и о том, какой баланс демонстрируете вы в своем поведении. Склоняетесь ли вы к первому уровню? Полагаетесь ли во многом на логику и доказательства второго уровня? Трудно сказать, какое соотношение будет «правильным» для той или иной деятельности; оно, безусловно, будет меняться от организации к организации. Но гораздо больше оно варьируется, по-видимому, в зависимости от личных черт лидера, чем от задачи, которую он решает. И я утверждаю, что в контексте бизнеса начальники намного больше опираются на первый уровень, чем на другие два, а это обычно лишает энергии и сотрудников, и организационную культуру. Каков ваш личный профиль по трем уровням?